麥肯錫經典系列 問題分析與解決技巧+工作法+用人標准(套裝共3冊)

2018-12-23 提升系列閱讀次

適讀人群 :職場人士

1.《麥肯錫問題分析與解決技巧》一書歸納了麥肯錫盛行數十年分析和解決問題的方法和技巧 ,作者總結出了分析問題的五個方法和解決問題的五個步驟,並配有大量圖表,將一些複雜的問題通過圖表清晰地表達出來,增強了本書的可懂性。

2.《麥肯錫工作法:麥肯錫精英的39個工作習慣》一書以實現“品質×效率”爲主題,介紹麥肯錫內部人士重視的“39個工作習慣”。本書中的39個工作習慣是麥肯錫親身實踐的“立竿見影”的簡單習慣,只要掌握這些習慣就能提高職場人士解決問題的能力。

3.《麥肯錫用人標准:未來的人才標竿》 在作者的親曆經驗的基礎撰寫,用了大量案例,沒有空洞的說教,通俗易懂,實用性強。是職場精英、剛畢業的學生和在校生,輕松應對職場的必讀書,更是HR的必讀書選聘人才指南。


內容簡介

1.《麥肯錫問題分析與解決技巧》是一本專爲商務人士設計,以提升分析與解決問題能力的指南。本書在邏輯思考的基礎之上,建構出一套體系,從理論和實務兩方面來說明解決問題的技巧,以及在背後支撐它的分析技術。《麥肯錫問題分析與解決技巧》的舉例範圍廣泛,從日常生活中的大小事到企業策略都包含在內,閱讀本書能夠掌握解決問題的本質,提升解決問題的能力。

2.《麥肯錫工作法:麥肯錫精英的39個工作習慣》內容簡介:麥肯錫的經營顧問,之所以都是“解決問題的專家”是因爲他們有良好的解決問題的習慣。例如:保持從零開始、從論點開始、用30秒時間提出3個要點、以“事實”爲基礎提出“假設”、將自己的主張放在疑問裏……這些習慣使得麥肯錫的經營顧問們很快就能找出答案。本書中的39個工作習慣是麥肯錫親身實踐的“立竿見影”的簡單習慣,只要掌握這些習慣就能提高職場人士解決問題的能力,並且能夠保證工作的品質與效率。

《麥肯錫用人標准:未來的人才標竿》內容簡介:作者的任務就是找出那些擁有卓越才能的人,爲他們打開進入麥肯錫的大門。在面試上萬人的經驗中,告訴你——將來活躍于國際舞台的,既不是英語流利的人,也不是天賦優異的人。

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唯有領導力,才是迎向未來的通行證!

受到誤解的錄取標准

誤解1 關于案例面試

誤解2 迷信“天分至上”

誤解3 以爲“公司需要擅長分析的人才”

誤解4 以爲“公司喜歡錄用模範生”

誤解5 以爲“公司需要優秀的日本人”

領導者的四項任務

任務1 設定目標

任務2 身先士卒

任務3 做決定

任務4 傳達信息

麥肯錫式領導能力學習法

基本動作1 創造價值

基本動作2 確認定位

基本動作3 做自己的領導

基本動作4 站在白板前面

作者簡介

(日)高杉尚孝

慶應大學經濟學部畢業,美國賓州大學沃頓商學院MBA。曆任美孚石油、麥肯錫、摩根銀行東京及紐約辦公室等職務。其後接掌資訊顧問公司“博雅公關顧問公司”總經理一職,負責管理企業品牌建構策略與危機管理公關策略等。目前爲顧問公司高杉尚孝事務所代表人。著有《邏輯表現力》、《問題解決理論》(日本經濟新聞出版社)、《邏輯思考與交涉技巧》(光文社)、《實踐!壓力管理理論》(NHK出版)等書。

(日)大島祥譽

  Senju Human Design Works董事長。高管培訓師、組織開發與人才培養咨詢師。畢業于上智大學外國語學院,後取得美國杜克大學福庫商學院MBA學位、芝加哥大學人文科學碩士學位。在麥肯錫公司從事新事業開拓戰略、公司戰略以及經營戰略的制定等咨詢項目。之後供職于美世人力資源咨詢公司(William M. Mercer)、華信惠悅咨詢公司(Watson Wyatt)、環球創投(Global Venture Capital)、三和綜合研究所等企業。2002年獨立創業,從事高管培訓、組織變革咨詢、隊伍建構及領導力開發等咨詢服務。

(日)伊賀泰代

職業規劃管理顧問。麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長。

一橋大學法學部畢業後,入職日興證券交易總部,後來前往加州大學伯克利分校取得MBA學位。1993年到2010年末一直在麥肯錫公司日本分公司從事管理顧問以及人才培訓、錄用等工作。2011年離開麥肯錫,獨立創業。開設職業顧問網站 MY CHOICE,從事領導力教育和職業規劃等相關活動。

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目錄

《麥肯錫問題分析與解決技巧》目錄:

前 言:讓分析與解決成爲你的強項

Part 1 從發現問題到想出解決策略

第1章 如何掌握問題

問題的本質就是“有了落差”

問題分成三種類型

哪個問題先解決?決定優先級

第2章 如何解決恢複原狀型問題

恢複原狀型問題有兩大課題

還可以用差異分析找原因

真的是這個原因嗎?如何確定因果關系

第3章 如何解決防範潛在型問題

防範潛在型問題的兩大課題

由下而上法

由上而下法

危機管理是防範潛在問題,不是緊急處理

第4章 如何解決追求理想型問題

追求理想型問題的課題:最終目標要明確

實踐理想:如何解決規劃性課題

你能選定一個“明確”的理想嗎?

第5章 如何以“分析”發現問題

“發現問題”是很重要的能力

SCQA分析,幫你發現問題、設定課題

自己找問題,實踐SCQA分析

向客戶做提案時的應用竅門

第6章 如何掌握問題的本質,制定替代方案

問題背後的問題:課題的本質是什麽?

如何理性評價各種替代方案

萬一只有一個解決提案,怎麽辦?

用于執行的行動計劃

Part 2 情境分析,提升決策質量

第7章 情境分析反應快,笃定預測風險高

笃定的預測──總遇上不願面對的真相

情境分析──預想幾種最可能發生的故事

第8章 說未來的故事:制作環境腳本

從“結構”來掌握環境因素

掌握各類風險因素的重要度

制作環境腳本

殼牌公司的情境分析事例

第9章 結合腳本和替代方案

用環境腳本評價各替代方案

制作腳本/行動矩陣

評價企業的投資,用淨現值來分析

第10章 解決策略的選擇順序

剔除超出容許範圍的解決策略

思考環境腳本各狀況的發生幾率

考慮風險和報酬,再選擇行動

Part 3 麥肯錫的強項:分析

第11章 分析要合乎邏輯,其實很簡單

分析與解決的基礎:邏輯思考

邏輯不憑感覺,而是有具體主張和論述

以對方的立場檢視自己的邏輯

第12章 “分析”的本質

以MECE的概念分析

活用現成的架構,進行分析

第13章 如何分析策略、産業、組織、營銷

思考事業戰略的“3C”

適用于業務分析的“五力”

思考組織策略的“7S”

擬定營銷策略的“4P”

將促銷策略用MECE分解

第14章 如何分析

顯示獲利模式的“商業系統”

分析消費決策流程的“AIDMA”模型

保全品牌名聲的“道歉啓事”架構

第15章 矩陣分析:從個人職業發展到公司成長

分析事業組合的“PPM矩陣”

用“産品·市場矩陣”思考成長策略

檢討企業並購的“企業價值創造矩陣”

協助職業生涯規劃的“職業生涯矩陣”

第16章 解決問題的心理素質

3種想法,會害你無法“平常心”

“死腦筋思考”的問題點

用“期望思考”找回正面心態

後 記:解決問題的能力,決定你的待遇

2.《麥肯錫工作法:麥肯錫精英的39個工作習慣》目錄:

第1章 重視“成果”

   “解決問題”的習慣

問題究竟是“什麽”?

習慣1.保持“從零開始”

習慣2.用“鷹眼”進行分析找出最佳的解決方法

習慣3.學會“批判思考”

習慣4.在“下雨”之前,准備“傘”

習慣5.去“現場”

習慣6.從假設開始

習慣7.重視“成果”

習慣8.分清“重視效率”還是“重視思考”

習慣9.建立“緊急度”和“重要度”的模型

第2章 將要點分爲“三部分”

   “精英部下”的習慣

爭取“上司的時間”

習慣10.保持“PMA”

習慣11.摸清上司的類型

習慣12.用“只占用您1分鍾時間可以嗎”作爲開頭

習慣13.用30秒時間提出3個要點

習慣14.以“事實”爲基礎提出“假設”

習慣15.觀察上司的桌子

習慣16.郵件主題應該寫什麽

習慣17.工作過程中與上司進行確認

第3章 將“任務”可視化

   “善于安排工作過程”的習慣

明星主廚也不能讓顧客等待3小時

習慣18.確認“委托人”的意圖

習慣19.在模型上安排任務

習慣20.保持辦公桌整潔

習慣21.戰略性地使用CC與BCC

第4章 將自己的主張放在疑問裏

    抓住“顧客心理”的習慣

顧客不知道自己想要什麽

習慣22.靈活運用面談、郵件和電話

習慣23.誘導對方自己找出“共同點”

習慣24.選擇對方容易說出心裏話的“場所”

習慣25.不要和對方站在相同的立場上

習慣26.將自己的主張放在疑問裏

第5章 認可!共鳴!激勵!

   “精英上司”的習慣

提高部下的工作效率才是一流的上司

習慣27.稱呼部下爲“XX先生/女士”

習慣28.認可!共鳴!激勵!

習慣29.讓部下提出“假設”

習慣30.與部下交流,消除困惑

習慣31.毫不猶豫地布置任務

習慣32.會議分爲4種

習慣33.明確會議的“目的”與“目標狀態”

習慣34.會議中也可以“閑聊”

第6章 控制感情

    提高“工作熱情”的習慣

問題在于“被誰”“被什麽”刺激

習慣35.尋找“良師”

習慣36.向專業高爾夫球選手學習高爾夫

習慣37.書不用讀到最後

習慣38.用5分鍾時間自省

終 章

3.《麥肯錫用人標准:未來的人才標竿》目錄:

前 言

序 章 成爲麥肯錫的人力資源部長

我在麥肯錫的17年

泡沫經濟與留學美國攻讀MBA學位

美國商學院:“讓美國人認識世界”

從業務前沿轉向後勤部

主動出擊,爭取新職位

第一章 受到誤解的錄取標准

天大的誤會

誤解1:關于案例面試

誤解2:迷信“天分至上”

誤解3:以爲“公司需要擅長分析的人才”

誤解4:以爲“公司喜歡錄用模範生”

誤解5:以爲“公司需要優秀的日本人”

/專欄/ 東京大學法律系和經濟系學生的差異

第二章 我們要的是未來的領導人才

不可或缺的領導能力

人人都要有領導能力

“錄用未來領袖”的策略

篩選標准?錄取標准?

/專欄/ 在保守企業中變得“很乖”的人

第三章 混淆的領導能力 成果主義與領導能力

除了和諧,還是和諧

要搭哪一艘救生艇?

頭銜和領導能力

經理與協調人

領導者必須事必躬親?

領導者永遠高高在上?

/專欄/ 未來能夠成長的人,更勝于能力優異的人

第四章 領導者的四項任務

任務1:設定目標

任務2:身先士卒

任務3:做決定

任務4:傳達信息

/專欄/ 立志要進麥肯錫的人

第五章 麥肯錫式領導能力學習法

從文化沖擊學到的基本思想

基本動作1:創造價值

基本動作2:確認定位

基本動作3:做自己的領導

基本動作4:站在白板前面

學會之前就要做

找到自己的領導風格

/專欄/ 白領階層的工作機會也跟著外移?

第六章 對“領導者不足”的問題缺乏認識

不可或缺的培育系統

令人絕望的“全球化人才”

定義錯誤的“優秀人才”

不要明星領袖

緊急時期混亂的根本原因在于缺少領導者

/專欄/ 悲慘的企業海外MBA進修制度

第七章 人人都要有領導能力

任何場合都需要的領導能力

不以上司的判斷爲准則

領導能力是可以學習的

分散型決策系統的必要性

/專欄/ 最適合培養領導人才的NPO

終 章 以領導能力掌控人生

問題可以獲得解決

能夠實際感受到自己的成長

能夠實現自己的世界觀

世界將更加寬廣

職業規劃産生改變

作爲價值觀轉換機構的麥肯錫

在更寬廣的世界裏掌握自己的人生


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精彩書摘

《麥肯錫問題分析與解決技巧》內文連載

問題分成三種類型

1.從目的區分:恢複原狀型和追求理想型

一般而言,問題可以區分爲兩種類型:以恢複原狀爲目標,以及以提升現狀達成理想爲目標。這種分類方法是用目的來區分問題類型。“恢複原狀型”是指恢複成原本的狀態,遇到這種類型的問題時,要將原本的狀況視爲期待的狀況。恢複原狀型問題的思考方式是,現狀與過去的狀況之間出現落差,要從落差中找出問題。例如:

“市場占有率與去年同期相比少了5%。”

“手表電池沒電,因此不動了。”

“營銷費用在最近近幾個月逐漸攀升。”

“因憂郁症而長期停職的員工人數,比去年多出一倍。”

“自行車的輪胎破了。”

如果這些狀況被視爲問題,那麽說出狀況的人便是發現了恢複原狀型的問題。其原因在于,我們可以推測,他們將惡化之前的狀況假定爲期待的狀況。因此,解決這種問題時,必須將現狀恢複成以前的水平。簡單地主産,就是恢複原狀。

以上述的例子來說,手表沒電了,就去鍾表行換電池。想修好自行車的破胎,只要去自行車行拜拖老板修理即可。但是,其他的問題就沒那麽簡單。如果以爲恢複原狀是比較容易解決的問題,很可能會吃到苦頭,因爲形成問題的原因很複雜,其中包含了自己無法掌握的複雜因素,例如環境的結構性變化等。

2.追求理想型的目標在于提升現狀

追求理想型問題之所以發生,是因爲現在的狀況未滿足期待。因此,追求理想型問題的思考方式是,雖然目前沒有重大損害,但由于現狀未滿足期待的狀況,于是把它視爲問題。例如:

“明年的目標是,希望營業額可以成長7%。”

“我想住更高樓層的房子。”

“我希望能擠進大學生最想進入的世界500強企業工作。”

“在處理事務工作上,我希望能再減少3個小時。”

“我希望能在近期內購買新型的車子。”

以上的例子都是目前沒有立即的損害《麥肯錫工作法:麥肯錫精英的39個工作習慣》內文連載

第1章 重視“成果”

“解決問題”的習慣

“解決問題的基本在于保持疑問。懷疑這個結論是不是最佳的結論。這樣一來就能夠找到解決問題的線索。”

——大前研一(經營顧問/原麥肯錫日本支社長)

問題究竟是“什麽”?

麥肯錫的經營顧問,都是“解決問題的專家”。

實際上我們絕大多數的工作都是爲了“解決問題”,因爲如果做不到這一點,那麽就無法取得任何進步。現在你所從事的工作,一定也是在尋找某種“方法”,爲了去解決某種“問題”。

交給你這項工作的上司、在你身旁從事類似工作的同事、給你們提供訂單的客戶,都在爲了解決問題而工作。

在麥肯錫,通常用以下的流程來解決問題。

1.掌握真正的問題。

2.對問題進行整理。

3.收集情報。

4.提出假設。

5.驗證假設。

6.思考解決辦法。

7.實行解決辦法。

經過上述七個步驟,我們就能找出答案。麥肯錫的經營顧問們深知這一流程的重要性,所以他們才擁有極高的解決問題的能力,並且能夠保證工作的品質與效率。

在這個解決問題的流程中,有兩點特別重要:

1.准確把握發生的問題,並且對其進行分析。

2.盡可能快速地解決問題。

首先我們要注意的是第一點:必須要准確地把握發生的問題。

如果連發生的問題都搞錯,那麽不管提出怎樣的解決方法都是毫無意義的。最終不但無法解決任何問題,更不會取得什麽成果,等回過神來發現只是浪費了大量的時間。所以,我們首先應該准確地找到問題。

爲了實現這一目標,麥肯錫的經營顧問們所采用的思考方法被稱爲“從零開始”。具體來說這是一種怎樣的方法——請看下一頁。

習慣1.保持“從零開始”

麥肯錫解決問題流程的第一步,就是“從零開始”。

當我們遇到問題的時候,要保持從零開始的思考,回到原點。

“本公司的××事業連續兩年出現赤字,找不到挽回的方法。問題究竟出在哪裏?怎麽解決才好?請幫幫我們吧。”

麥肯錫的經營顧問們,經常會從客戶那裏收到這樣的請求。

如果按照一般的問題解決流程,首先要找出這項事業的問題,對其進行分析和了解,然後思考解決的方法。

但是,“思考如何將××事業變成黑字”的方法,並不是最好的解決方法。

爲什麽?因爲這種方法並不是“從零開始”。這只是根據顧客提出的問題給出相應的意見,並不是從“原點”出發的觀點。

“從零開始”的思考方法,要考慮什麽才是真正的問題,這項事業今後還有沒有繼續的必要?從這樣的角度來進行思考。

比如說,不管這項事業是多麽著名的品牌,在曆史和傳承上有過怎樣的輝煌,但今後如果沒有什麽發展的話,徹底放棄或許才是最好的選擇。

那麽真正的問題就不是解決這項事業的赤字,而是在放棄了這項事業之後,如何提高剩余事業的利潤。

傳單真的是必不可少的嗎?

像這樣“從零開始”的思考方法,還可以應用于我們平時的生活中。

比如有朋友找你商量煩心事。

“最近,我和男朋友相處得不好,應該怎麽辦呢?”

在這種情況下,你可以從“應該怎麽辦”的視點出發,做出“多傾聽他的話,多溝通一下比較好”這樣的回答。

但是,如果她的男朋友本身就是一個人品有問題的家夥。

“分手比較好”這樣的提議才是最重要的。就算你的朋友完全沒有分手的意思,但你的提議或許會給她提供一個改變思考角度的機會。

商業中也是一樣。

假設在發了傳單之後,仍然沒有顧客來。

這時候應該繼續發更多的傳單嗎?

還是應該做更大規模的宣傳?

或者改變傳單的設計樣式?

這些思考都是不全面的。

我們應該考慮的是,在報紙上刊登廣告效果是否比發傳單更好?甚至開店的位置本身是否就存在問題?

當接到上司或客戶交代的工作時,多考慮一下問題究竟是什麽,保持從原點出發的思考方法是最重要的。因爲如果搞錯了真正的問題,那麽一切努力都將是徒勞的。

讓“從零開始”成爲自己的習慣,這樣你才能抓住真正的問題點,從而找出解決問題的線索。這樣一來,你就會少走很多彎路,從而更有效率地解決問題。

·總結·

做好工作的第一步,把握問題究竟是“什麽”。

用從零開始的思考方法接近問題的本質。

習慣2.用“鷹眼”進行分析找出最佳的解決方法

那麽,怎樣才能讓“從零開始”的思考方法成爲自己的習慣呢?

首先我們必須要習慣的是“俯瞰視點”。

也就是擁有從上方觀察一切的“鷹眼”。有點類似于“Zoom out”的感覺。

或許你認爲這很簡單。但實際上要做到是非常難的。

我們在潛意識中,都被“自我視點”或者“自我評價基准”所束縛。也就是說我們都被約束在自己創建的條條框框之中。

“我休息日的早上完全起不來……結果,星期天的晚上就會睡不著,導致周一睡過頭,上班遲到。有沒有讓我順利起床的方法?”

當有人向你提出這樣的問題時,你心中的第一反應是什麽呢?

(啊,我明白!休息日的時候心情放松,很容易就睡個回籠覺了呢!)

(什麽啊?我休息日的時候也和平時一樣的時間起床。)

(這個白癡。休息日的時候也定個鬧鍾不就行了嘛!)

實際上,這些反應都是錯誤的。因爲這些都是“自我視點”。

都是你對“休息日睡多了導致周一早晨睡過頭”的朋友,通過你個人的視點所作出的評價。

如果不站在對方的立場上進行思考,你就無法擺脫自己的思考方法、經驗,以及常識基准的影響,無法擁有公正的視點,也就無法發現真正的問題。

那麽,怎樣的反應才是“俯瞰視點”呢?

如何使自己擁有“俯瞰視點”

還是剛才那個例子,如果産生以下的反應,就算是擁有“鷹眼”的俯瞰視點。

爲什麽這個人休息日的時候起不來?是周五玩得太晚嗎?還是她本來就不願去上班?要不然是生病了身體不舒服?她這樣總遲到,公司的同事怎麽看?如果只有她一個人遲到,會不會使其他同事感到不公平,影響團隊的士氣?

這是包含了自己的視點、對方的視點、第三方視點的全方位視點。站在這種俯瞰視點的角度,才能夠提出真正有建設性的問題。

“你周五都是怎麽過的?”

“工作幹的開心嗎?”

“身體情況如何?”

“公司同事都怎麽想?”

當你提出這些問題時,得到的回答是:

“其實,我和上司的關系不太好,工作上非常壓抑……”

這就不僅僅是周一早晨睡過頭的問題了,而是因爲對上司的厭惡感,導致周一上班時身體産生了抗拒反應。也就是說,真正的問題並非“睡懶覺”而是“與上司之間的人際關系”。

如果你對她提出“休息日的時候也定個鬧鍾不就行了嘛”這樣的建議,解決不了任何問題,也無法消除她同事的不公平感。

要想解決這個問題,調動一下工作崗位或許是個好方法,也可以去找個心理專家咨詢一下。

要想擺脫自我視點,有一個鍛煉的方法。

那就是經常檢查自己是否在用自我視點看問題,並且站在一個更高的角度來審視自己“爲什麽我現在會用自我視點看問題”。這樣一來,你就會保持“Zoom out”的感覺,並且擁有更加廣闊的視野。

對于“周一早晨遲到”的問題,如果輕易地做出“真是白癡”的判斷,那麽就應該將自我視角先放在一邊,思考“爲什麽我剛才認爲她是個白癡”。

不斷進行這樣的鍛煉,你就會擺脫自我視點,不再輕易地對別人提出的問題做出判斷,並且使俯瞰視點成爲自己的習慣。

爲什麽她不選擇飛機,而是選擇新幹線?

我在麥肯錫工作時,有一個非常優秀的秘書同事。她的上司(相當于日本企業的負責人)非常繁忙,每天都奔走于全國各地,而行動時的安排都由這個秘書負責。

有一次,她的上司要去廣島出差。一般情況下,爲了盡快抵達目的地,秘書都會選擇“飛機”作爲交通工具,但是她卻安排了時間更長的“新幹線”。

這是爲什麽呢?

因爲她非常了解自己的上司。

她的上司需要寫很多東西,但每天太繁忙以至于拿不出完整的時間來進行寫作。

于是她在和上司溝通後,爲了給上司提供寫作的時間而選擇了新幹線。因爲在新幹線裏面可以不受幹擾地進行寫作。

這樣一來不但她的上司有時間寫作,對整個公司的發展也是有益的。

她並沒有站在“出差→選擇飛機盡快抵達目的地”的自我視點,而是站在更高一層的俯瞰視點上,所以更好地完成了自己的工作。

·總結·

停止條件反射般地用“自我視點”進行判斷。

用鷹眼來進行觀察,選擇對自己、對方,以及公司都有好處的方法。

習慣3.學會“批判思考”

與分析別人的問題相比,用“從零開始”的方法分析自己的問題更加困難。

正如前文所述,當別人提出“想要改善與戀人之間的關系”這個問題時,即便按照“自我視點”來進行分析,也可能提出“不如分手吧”這種非常幹脆的建議。

可以說正因爲站在旁觀者的立場上,所以才能抓住問題的關鍵。

但是,當面對自己的問題時,我們還能夠那麽幹脆地做出“分手”這種選擇嗎?

如果我們自己面對“我爲什麽和戀人的關系不好呢?我應該怎麽辦?”這個問題時,很難做出“對了,不如分手吧!”這樣的選擇。(但是看到朋友做出這樣果斷的選擇時,心中往往會感慨她很了不起。)

因爲面對自己的問題我們很難擺脫自我視點,所以無法深入地進行思考。在進行判斷的時候往往猶豫再三,導致問題遲遲得不到解決。

進行自我批判

在商業中也經常出現類似的情況。無法深入思考,想法不夠廣闊。

這種情況下,麥肯錫的“邏輯思考法”將發揮重要的作用。

所謂邏輯思考,簡單說就是針對當前面對的問題以及自己提出的假設,仔細地思考“原因是什麽,結果將會如何”。

爲什麽客戶的事業發展不順?

因爲銷售額無法提高。

爲什麽銷售額無法提高?

因爲海外競爭企業的價格更低。

爲什麽海外競爭企業的價格更低。

因爲我們的成本太高。

爲什麽成本太高。

因爲原料價格高。

爲什麽……

爲什麽自己和戀人總是吵架?

因爲互不相讓。

爲什麽互不相讓。

因爲雙方都認爲自己的想法是正確的。

爲什麽雙方都認爲自己的想法是正確的?

因爲相互之間缺乏了解。

爲什麽相互之間缺乏了解?

因爲各自的工作都太忙,在一起相處的時間不多。

爲什麽……

將整體事件中的每一個小事件都逐一地分解出來。

思考所有的原因和結果

在這一過程中爲了使思考更加深入,就必須采取批判的思考方法。

爲什麽?

真的嗎?

真正的問題是什麽?

有沒有更好的解決辦法?

通過這種批判的思考方法和不斷地對自我提問,可以使你一步一步地逼近問題的本質。

前文中所舉的例子,只是一條線的簡單分析。而我們實際上遇到的問題,可能會出現許多原因與結果的分歧。

“銷售額無法提高”的原因,真的是與海外競爭企業的價格差嗎?

會不會是自己公司的商品缺乏魅力呢?

還是說這件商品本身的市場需求越來越少了?

“相互之間缺乏了解”的原因,真的是在一起相處的時間不多嗎?

時間只要肯擠總是會有的。其實是兩個人相互之間都不尊重對方,只是形式上在交往而已吧?

通過對自己提出這些批判性的問題,可以使思考更加深入,提高視點(成爲俯瞰視點),看問題更加全面。批判的思考可以看清問題的本質。

如果能夠養成批判思考的習慣,那麽就可以自然而然地進行“從零開始”的思考,明確地判斷出哪些事情應該做,哪些事情沒必要做。

這樣就可以實現工作的效率化和高速化。

·總結·

事實、解釋、解決方法,這三點都要在有限的時間內及時完成。

事前准備是解決問題的重要條件。,但是這些想法都認爲現狀不如理想,並將其視爲問題。這些例子將理想與現狀的落差視爲問題,屬于追求理想型問題。

這個類型的困難之處在于,你的理想狀況設定在哪個位置。設定得太高,有些人可能還沒開始努力就放棄了。反過來說,設定得太低,則無法激發出挑戰的激情。

3.用顯在或潛在的觀念來區分問題

除了用目的來區分恢複原狀型和追求理想型這兩種問題,還可以將“顯在或潛在”這種時間上的觀點,當做問題分類時的切入點。所謂“顯在型問題”,是指眼可見其形、或大或小、已發生不良狀態的問題。如果我們現今觀察到的問題,例如“營業額減少”“成本攀升”“離職率上升”等,出乎原先的預料之外,那麽這些已發生不良狀態的問題都稱做顯在型問題。

另外,所謂潛在型問題,是指現階段並未發生損害,但未來可能顯在化的問題。舉例來說,從曆史的角度來看,日本的銀行業在戰後很長一段時間裏,將相關規定和業務領域界定得很明確。都市銀行、長期信用銀行、信托銀行、地方銀行,以及其他與地方關系密切的中小金融機構等,全都嚴格規定,在各自的領域中經營a。對于置身業務的企業而言,回顧曆史可以發現,金融自由化所造成的區域屏障消除,以及全球化所引發的激烈競爭,都是過去的潛在型問題在現今顯在化了。

潛在型問題未必都會像上述的例子一樣,影響整個業務。舉例來說,某家公司打算在室外舉辦創業紀念派對,當天可能會發生諸多潛在型問題,例如“主賓突然無法出席”“下雨”“出席者過多(或過少)”,等等。

4.結合目的和時間,將問題類型化

根據上述分析,我們可以根據問題的目的和發生時間,將問題區分成三種類型:恢複原狀型、防範潛在型、追求理想型。

①恢複原狀型問題:在大多數的情況裏,不良狀態已全部顯在化,因此恢複原狀型問題也等于顯在型問題。

②防範潛在型問題:因爲是目前並無大礙、但將來會發生不良狀態的問題,所以若以目的做區分,可視爲恢複(維持)原狀型問題。

③追求理想型問題:其目標在于提升現狀以達到理想狀況,因此從“現狀並無大礙”的觀點來看,它與以時間軸做區分的防範潛在型問題相同。不過,它與防範潛在型問題不同的是,即使置之不理,將來也未必會發生重大不良狀態。

5.厘清問題類型,便能設定課題方向

如同上述,根據目的和時間的類型所構成的組合,問題大致上可區分成三種類型。當然,隨著問題的範圍大小不同,同一個問題也可能包含多種類型。比方說,你當初以爲某個問題只是單純的恢複原狀型,最後卻變成追求理想型。

舉例來說,平常用于通勤的自用小客車時常引擎熄火。熄火本身屬于恢複原狀型問題。另外,即使解決了熄火的問題,車子本身會越來越老舊,往後還可能發生其他的故障,因此未來有可能發生防範潛在型問題。考慮到這一點,問題的發展或許會演變成是否幹脆換一輛新的高檔車?如此一來,追求理想型問題也跟著出現了。

哪個問題先解決?決定優先級

1.根據緊急性和重要性決定優先級

如果我們鎖定的問題很多,應該從哪一個問題開始著手呢?其實,“總之哪一個都行,先做比較重要”的想法效率最差。我們首先要決定優先級,然後開始解決問題。

一般而言,在分辨事情的優先級時,比較有效的方法是從“緊急性”和“重要性”這兩個標准入手。若從結論來說,就是優先處理高重要性且高緊急性的問題。相反地,影響小且不緊急的問題可以最後處理。不過,在有待解決的問題當中,要是有能輕易解決的問題,最好盡快處理。

其實,這個手法也可以應用于日常生活中。舉例來說,做菜時,假如鍋中的油突然起火,我們立刻將火撲滅,因爲若擱置不管,就會釀成火災。所以,以鍋中著火的油來說,爲了繼續做菜,它屬于恢複原狀型問題;另外,若擱置不管會釀成火災,于是它也屬于防範潛在型問題。

同樣地,我們假日在家自己動手做木工時,如果手指不小心被電鋸切斷,應該立刻跑去醫院(這時候,別忘了先冰鎮斷指的手指,一起拿去醫院)。這些問題一定是優先于“替不動的手表更換電池”的。

2.不緊急但重要性高的問題,最容易忽略

如果遇到上述的緊急狀況,只要不是陷入恐慌,大概沒有人會弄錯問題的優先級。另外,這時候,我們可以直覺地判斷,眼前最優先處理的課題並非分析原因,而是緊急處理。

但是,我們所碰到的問題通常不容易判斷出性質。因此,要從緊急性和重要性來判斷問題的優先級。

以“選擇結婚對象”這個問題爲例。就重要性來說,這個問題絕對可以排進人生大事的前幾名,但一般而言,它並非需要立刻做決定的高緊急性問題。在這種情況下,你或許會優先處理另一個問題:修理壞掉的廁所門。可是,如果不注意,很可能就一直延後處理“選擇結婚對象”的問題。

這就是高重要性、低緊急性問題的最大特征:存在著一拖再拖的危險。由于這種問題不需要立刻做決定或是采取行動,因此你雖然一直將它放在心上,但總是被一些低重要性且高緊急性的問題纏身,結果就忽略了處理高重要性且低緊急性的問題。

以個人的層面來說,這種問題包括了前面提到的選擇結婚對象,或是留學、考執照等,而全家出遊或許也是其中之一。以企業來說,在既有的事業蒸蒸日上之際,容易忽略了開發新事業、拓展新市場、研發新商品。然而,當發覺這些事情的重要性時,很可能爲時已晚,因此一定要留心。

3.防範潛在型問題,預防和應對並重

評價問題的重要性時,最要緊的是不但要辨別出目前的不良影響,還要看出今後會擴大的可能性。已經顯在化的不良影響程度越大,則越緊急。假如目前的不良影響很小,而且沒有惡化的趨勢,就可以延後處理。

此外,我將在後面的內容中詳述,對于防範潛在型問題,有兩種策略非常重要:一種是避免將來産生不良影響的“預防策略”,另一種是使顯在化的沖擊降到最低的“發生時的應對策略”。而且,在采取這些策略之前,必須弄清楚還有多少緩沖時間。

舉例來說,很少人會在十幾歲時擔心老後的事,但相對地,超過55歲還沒想好養老的對策,麻煩就大了,最好立刻著手。另外,即使計算機現在沒有任何問題,也最好盡快將計算機中的數據備份。同樣地,在地震發生之前,平時就應該在能力範圍內做好預防措施。

如果對于防範潛在型問題的預防策略與發生時的應對策略,沒有一定程度的了解,就無法從緊急性和重要性的角度,來決定問題的優先級。因此,最好在初期階段,便在可理解的範圍內判斷防範潛在型問題的優先程度。

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