識人用人(像管理資金一樣管理人)

2019-07-24 提升系列閱讀次

7acb0a46f21fbe09deaacc47414520368644ad93.jpeg

去京東購買

目錄:

前言 人才管理急需變革 

在這個快速變化、充滿不確定性的時代,企業要想持續尋找、快速發現、迅速把握新的發展機會,實現持續性增長, 需要積極發揮人的主觀創造力,有效激活個體潛能。這就要求企業在新的時代,將高價值人才的識別和任用做爲經營工作的重中之中,努力打造人才驅動型管理新模式。 

企業成敗,關鍵在人 

人才和資金同等重要 

人才管理變革的有效路徑 

不確定環境 需人才變革 

第一章 頂層設計的三個抓手 

個抓手是三人核心小組,用以打通企業的資金和人才資源, 好地幫助 思考人才對業績結果的影響。第二個抓手是關鍵人才。識別任用並培養關鍵人才,可以幫助企業順利完成轉型,求勝于未知。第三個抓手是智能技術。將人才管理建立在基于數據的數字化系統之上,這樣你對組織人才的了解與洞察才會遠超以往。 

組建三人核心小組 

識別培養2%的關鍵人才 

充分借助智能技術 

第二章 拉攏董事會,爲變革出謀劃策 

董事會對人才的關注應當提升到對戰略及風險關注的同樣高度,應當用一套新的TSR——組織人才、發展戰略和重大風險——來指導自己的工作。只有建立了這樣的認知基礎,才能真正實現董事會的理念轉變,才能讓董事會成爲 推動人才管理變革的好幫手。 

步:刷新認知 

第二步:爭取支持 

第三步:人才轉向 

第四步:對外溝通 

第三章:打造以人才驅動的組織形式 

的企業正是因爲敏捷,才能在變化莫測的不確定性中立于不敗之地。敏捷型的組織通常需要平台化的組織形式,打破傳統的組織架構,整合不同業務及職能的相關人員及資源,組建相互獨立的敏捷團隊。同時,企業必須賦予員工強烈的使命感並爲他們營造良好的組織氛圍,才能讓他們感到自己的工作有意義、有價值。 

敏捷團隊 

平台型組織 

使命意義 

營造良好的組織氛圍 

第四章 是時候炸掉人力資源部了! 

人力資源工作分爲兩類:一類是行政性人力資源工作,一類是戰略性人力資源工作。傳統人力資源在行政性人力資源工作中消耗了大量的時間、精力和資源,現在很多新技術不僅可以將之簡化,甚至還能自動化,實現大幅降本提效。這樣一來,人力資源就能被解放出來,專注做好戰略性人力資源工作,爲企業創造 大的價值。 

尋找 的CHRO 

人力資源業務雙向輪崗 

將G3模式應用到具體業務 

提升CHRO待遇 

第五章 內部人才是企業發展的強大基石 

當今時代,人才爲王,企業未來命運在很大程度上取決于是否能形成有效的機制與方法助力組織人才持續提升。這要求企業不僅要營造良好的組織環境及氛圍,讓 人才能夠脫穎而出,還要大力借助各種智能技術,爲他們提供個性化的輔導培養、薪酬激勵以及發展規劃。人才培養應當是動態的變化過程,特別需要持續性的即時反饋。 

黑岩集團:內部人才的持續發掘和培養 

充分利用智能數據 

創新組織人才管理機制 

學習提升細化到每位員工 

第六章 廣納外部人才,爲我所用 

外部人才的戰略性招募,關鍵在于三個要素。 ,拓展視野。這就要求你對各種變化 敏感,洞察未來的發展趨勢。第二,另辟蹊徑。對于那些 人才,不能等到有崗位空缺才開始行動,一旦發現 人才,一定要持續關注,果斷行動。第三,也是 重要的一條,頂層協作。在人才爭奪戰中,CEO必須與CHRO並肩戰鬥。 

沃爾沃:外招人才助力轉型 

人才爭奪的成功經驗 

第七章 付諸行動,推動變革 

很多人認爲人才管理變革有點虛,似乎不值得 在這個方面投入寶貴的時間和精力。這樣的錯誤理念必須改變。因爲歸根到底,發現機會的是人,制定戰略的是人,落地執行的還是人。要想推動人才管理變革,真正把組織人才放在 位, 必須親力親爲。這樣的人才管理變革會深刻改變企業經營的方方面面,並帶來企業的持續增長。 

改變傳統的管理思路 

改變過去的時間分配 

重構組織和人力資源部 

招募人才須親自挂帥 

借助數據及智能技術 

列出行動清單,推動落實 


京東購買