麥肯錫:六大秘訣助力傳統食雜零售商重新鎖定勝局

美國和西歐的很多傳統食雜零售商陷入銷售額與利潤齊降的窘境,局面或將進一步惡化。這些企業應該如何扭轉頹勢?本文給出了一些建議

坦率而言,雖然全球食雜零售行業總規模高達5.7萬億美元,但大部分企業都深陷困境。該行業過去十年間的年均增長率約爲4.5%,但增長極不均衡,隱藏著不少深層問題。在發達市場當中,由于成本上升、生産力下降、競爭對手定價時采用逐底競爭(race-to-the-bottom)策略,食雜零售商的增長率和利潤率均呈下降趨勢,並且引發了種種不良後果,其一便是上市食雜零售企業的經濟價值大幅下降。

此外,發展前景也不容樂觀:幾股巨大的力量正在顛覆整個行業。如果食雜零售商應對不當,將會有高達2000-7000億美元的收入被折扣渠道、線上渠道和非食雜渠道1瓜分,此外還有超過1萬億美元的息稅前利潤(EBIT)岌岌可危2。塵埃落定之後,也許將有一半的傳統食雜零售商被淘汰出局。

食雜行業爲何會走到這一步?原因似乎可以歸結爲三種重要的顛覆力量:消費者的習慣和偏好發生劇變、市場競爭白熱化、新技術不斷問世。其實這幾股力量此前便一直存在,但眼下行業格局變化的速度之快、勢頭之猛,讓大多數食雜零售商措手不及。

不過,雖然挑戰空前嚴峻,但也並非無法可想。我們依據對全球食雜行業的深刻研究,結合與領先零售商合作的豐富經驗,總結出了食雜零售企業在瞬息萬變的環境中重新鎖定勝局的六項秘訣。

三大顛覆性力量

過去十年間,北美、西歐等成熟市場的大型連鎖食雜企業的銷售額增長僅爲2%(非洲市場爲9.8%,東歐和南美市場爲8.4%,亞洲市場爲6.2%),而且即便是這2%的增長也得來不易。2012-2017年間,雖然商品價格上漲、勞動力成本增加,但發達市場的傳統食雜零售商卻無法提高定價,因爲來自連鎖折扣店和“一元店”等低價業態的沖擊十分猛烈。食雜店鋪的利潤大幅下降,迫使店主從現有資産中榨取更多價值。就在這段時間裏,食雜零售行業的大型上市企業已有超過50%的經濟利潤化爲烏有(見圖1)。

當此時刻,行業洗牌一觸即發。行業整合的現象如今已經越發普遍,尤以國內整合爲主。歐洲和北美市場的並購行爲在2016年下滑後再次回升,典型案例包括英國超市巨頭Sainsbury’s擬收購沃爾瑪旗下的Asda。我們認爲行業整合的趨勢將繼續加速——每個市場最終可能只剩下2-4家食雜零售巨頭,其他競爭者則全部消亡。這些“幸存的”食雜零售商日後必須與沃爾瑪、好市多、折扣店以及阿裏巴巴、亞馬遜等新興生態系統展開激烈競爭。連鎖食雜零售商對GDP的貢獻可能會減少900億美元(甚至是翻倍的1800億美元),具體取決于行業的自動化水平(零售價格和人工成本將因此降低)及其電商轉變率。

由此觀之,行業前景可謂相當嚴峻。誠然,消費者行爲總會變化、技術總在發展、新的競爭對手也總會出現——但目前食雜行業面對的變化之快、勢頭之強,可謂史無前例,罕有零售企業懂得如何將這些挑戰轉變成優勢。

消費者習慣和偏好不斷變化

當今的消費者期望能夠以極低的價格隨時隨地買到任何商品。千禧一代作爲目前美國最大的人口群體,對此的期待尤爲強烈。英國的一項食雜産品消費調查顯示,千禧一代希望買到更健康的食品;希望能更准確地了解食物原産地和制作過程;並且期待生産商對社會和環境負責,提供可持續、可追溯的産品。與此同時,他們還希望優惠和打折力度再大一些——這並不奇怪,因爲他們是第一代不如父母富裕的人。最後,千禧一代普遍被網上購物的無縫體驗和便利性深深吸引。

這一切都讓食雜零售商覺得舉步維艱,因爲他們很難在不提高價格的情況下滿足這些期望。嬰兒潮一代的購買力也很強,所以也是食雜零售行業的重要客群,但他們同樣給零售商帶來了一些挑戰。首先是因爲這一代人與過去幾代人都不相同:退休年齡比較晚、單身率較高、更願意接受新科技。他們更有健康和保健意識、重視店內客戶服務、樂于嘗試新産品和新體驗,尤其是針對自己這個年齡段的産品和體驗。食雜零售商必須相應調整自己的産品,同時還要保持低價。

不僅是千禧一代和嬰兒潮一代,其實各類人群都有一個共同的行爲變化:越來越不喜歡親自下廚,這就爲食雜零售行業帶來了嚴峻挑戰。美國有近一半的千禧一代表示自己在家很少開火做飯。購買現成的飯菜成了全球生活潮流。歐洲和美國的餐飲業增長速度超過了居家食材的消費增速;美國市場的餐飲業總收入也超過居家食材的總銷售額。

競爭對手積極搶奪市場,行業生態系統開始出現

面對消費市場格局的變遷,食雜零售商疏于應對,讓其他類型零售商有了可乘之機。折扣店、連鎖便利店、會員店、一元店、純線上零售商紛紛進軍食雜市場;消費品制造商開始向消費者直接銷售産品;餐飲企業也紛紛瞄准了午晚餐市場。

其中,折扣店的表現尤爲亮眼——如今歐洲最大的食品零售商就是麾下擁有Lidl和Kaufland兩大折扣店品牌的施瓦茨集團。目前,折扣店在德國、愛爾蘭和荷蘭的市場份額分別爲20%和50%;ALDI和Lidl也開始在美國市場大展拳腳。折扣店通過限制商品種類、深挖每種産品的價值而獲得了比超市更高的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA),但其秉承的低價策略卻使整個食雜行業的整體收入減少了約4%。

低價策略也是亞馬遜等線上企業賴以吸引消費者的秘訣。亞馬遜在食雜零售領域剛剛起步:收購全食超市(WFM)正是一項變革之舉。亞馬遜在數字化和運營方面的雄厚實力、全食超市的實體網絡,以及兩家企業客戶群的合並,共同催生了一個全渠道食雜零售巨頭——一個讓食雜零售商不容忽視的零售生態系統。

目前,零售生態系統正在全球紛紛湧現,而且大部分增長均來自電商渠道。以中國市場爲例,阿裏巴巴提出了“新零售”的生態系統理念,旨在無縫聯通線上和線下渠道。生態系統具有以數據驅動的個性化服務、支持網絡以及規模效應,有助于零售生態系統在鎖定客戶的同時降低成本。

麥肯錫分析表明,到2026年,傳統食雜零售商將有2000-7000億美元收入流入其他業態和渠道——這將進一步拉低其銷售效率、加劇空間産能過剩(見圖2)。

新技術問世

新技術的沖擊是另一個與食雜行業密切相關的顛覆性趨勢。亞馬遜等線上企業的競爭優勢有一部分源自數字世界帶來的價格透明度。爲了維持競爭力,哪怕成本上漲,線下零售商也只能保持低價。

此外,大多數食雜零售商的動作慢人一步,沒有像線上企業那樣迅速、廣泛地部署各種前沿技術,例如數字化解決方案、高級分析、人工智能、機器人和物聯網。以亞馬遜爲例,該企業用高級分析技術在官網部署了功能強勁的産品推薦引擎;用10余萬台機器人運輸貨箱、堆放托盤;同時還引入了各種使購物更加輕松便捷的創新技術,包括Echo、Dash等智能設備。這些努力讓許多傳統食雜零售商難以望其頸背。

實現盈利性增長的六項行動

不過,食雜零售商也不是滿盤皆輸。一些想法靈活、行動敏捷的零售商已經用事實證明,他們不僅可以抵禦競爭對手的侵襲、保持市場份額,還能吸引新客戶,並將其變爲回頭客。實現盈利性增長並非奢望——但零售商必須從以下六個方面果斷采取行動。

  1. 明確價值主張:便利、新穎、物超所值

面對虎視眈眈的競爭對手,食雜零售商必須建立獨特的服務體驗,以清晰的價值主張引起消費者的共鳴:

— 便利。便利首先意味著門店應坐落于交通便利之地,例如火車站或居民區,但這只是其中一層含義。零售商應努力提升每一個購物環節的便利性,同時維持遠高于普通便利店的質量標准。食雜店也可以爲速食購物者准備一些“即拿即走”(grab-and-go)的商品,還有預制食品、冷凍食品、散裝水果和蔬菜,並且提供自助服務、快速結賬、送貨上門以及其它有特色的店內服務,例如幹洗或寄存包裹。

— 新穎。食雜零售商也可以設計新穎獨特的購物體驗,以吸引消費者發現新産品,借此形成差異化優勢。一些食雜店鋪已經安裝了數字標簽,消費者得以更詳細地了解包括原産地、營養特性在內的産品信息。另一些零售商則嘗試打造一種“在食譜中徜徉漫步”的消費環境,它們會在店內展示成品飯菜或者現場烹饪,向消費者展示烹調配方和符合實際烹饪比例的食材與配料。食雜零售商也不妨考慮供應各類健康食品和保健食品,並且以地方特産、有機食品和本地品牌設計出獨具匠心的商品搭配。此外,延聘名廚開設寓教于樂的烹饪課也是提升購物體驗的好辦法。

— 物超所值。很顯然,大衆零售商和折扣店必然主打“性價比”,因此傳統食雜零售商將在價格上面臨激烈競爭。爲了抓住機會,食雜零售商需要采用規模化的低成本運營模式,爲此必須充分部署大數據和高級分析技術,與其他零售商聯合采購,並通過自動化技術或折扣店模式充分實現店鋪的“精益化”。對于傳統食雜零售商來說,可行性更高的競爭方式也許是:確保店內商品的性價比與競爭對手相差無多,並且高度關注便利性和新穎度,以此創造差異化優勢。

  1. 打造自己的生態系統——不做大,就出局

上文已經提到,食雜零售行業中正在浮現各類新興生態系統。爲了讓自己保持競爭力,傳統零售商必須找准主場,全力打造數字化和高級分析技術的良好用例。這要求它們必須形成前瞻性觀點,預先思考消費者行爲、市場格局和技術水平在五年或更久的時間內將如何變遷,例如:未來將面臨哪些可能的顛覆?增長領域和利潤池存在于何處?爲此,零售商需要圍繞食品和非食品類貨種搭配、支付系統、客戶界面、服務方式、最後一公裏配送等種種問題做出選擇。

而且,單打獨鬥是行不通的。零售商必須齊心協力創建自己的生態系統,通過向合作夥伴借力或開展並購來填補能力差距——例如,與數字化、分析、技術或便利店領域的專業提供商聯手。零售商的目標是建立一個良性循環:首先利用數據和分析盡量貼近客戶,然後從客戶互動中收集更多數據,由此充分整合“人、貨、場”三要素,從根本上降低生態系統的總成本。

以最後一公裏配送爲例。對于線上食雜銷售而言,配送成本是拉低利潤率的第一大因素(見圖3),只有通過大力投資高級分析、自動化技術並遷移倉庫才能克服。如果食雜零售商在電子商務領域缺乏雄心,那麽終將被市場淘汰出局。

“貨件密度”低是造成配送成本較高的主要原因,英國一名普通的送貨司機每小時配送量不足五單。有一種解決辦法是采用“循環取貨”模式——食雜零售商每周只在特定時間向社區配送貨品。荷蘭一家小型雜貨配送企業Picnic采用這種模式之後,成功將貨件密度提升到了每小時14單。

另一種解決方案是“集合配送”模式,這種模式需要食雜零售商與競爭對手等企業密切配合。舉例而言,一家零售企業或者第三方物流提供商可以承擔起多個零售商的配送任務。中國約有50家企業正在試用一款配送App,該App可動員成千上萬名個體司機爲企業提供按需配送服務。App界面會顯示司機資料和用戶評分,並標明司機是否空閑、是否願意協助卸貨。爲了便于司機向社區送貨,該App還提供了詳細的行程規劃工具和導航路線圖。3早期試驗表明,這種方法可將零售商的配送成本削減30%。

降低配送成本的另一種方法是將貨場遷移到生活區附近。我們經過分析發現,如果一家大型零售商將麾下一半的配送中心遷至市中心附近(比如從距離市中心100公裏處搬遷到10公裏處),配送成本將降低約10%。

此外,零售商也不妨以無人機或全自動駕駛汽車完成一小部分配送服務,從而實現降低成本的目的。但這種解決方案本身所耗不菲,因此食雜零售商必須決定自己是否要涉足全渠道零售——要麽全心投入,要麽幹脆不要涉足。

  1. 在供應鏈各環節充分發揮技術的威力

最成功的食雜零售商無不積極擁抱新技術,並將其視爲推動整個價值鏈績效優化和成本削減的主要驅動力。事實上,技術使用率正是該行業領軍企業和落後企業的差異所在;及早部署先進技術的企業,其息稅前利潤(EBIT)比行動遲緩的競爭對手高2-5%。數字化解決方案、高級分析和人工智能技術均會對客戶互動、商業活動、店內與倉儲運營以及後台運營産生深遠影響。

客戶互動

食雜零售行業的最近一次CEO調查顯示,93%的受訪者表示自己將個性化營銷視爲第一要務。個性化營銷(不僅包括營銷信息和優惠信息,還包括産品推薦和其他內容)對收入的影響高達2%。但許多傳統食雜零售商不知如何優化其大衆促銷活動,只有Kroger和Loblaws等少數零售商推出了針對會員的個性化促銷。一些走在更前面的零售商致力于打造“隨時隨地”的個性化服務體驗,也即:在合適的時間和合適的地點,以合適的價格向客戶交付合適的産品。

商業活動

食雜零售商可借助高級分析技術來完善商品組合、優化定價和促銷決策。一些成熟的零售商已經創建了“超本地化”(hyperlocalized)商品組合,並設立了集中化的商品部門。零售商首先確定哪些商品是組合的核心,然後進行空間敏感性分析,以確定具體門店應當如何布置貨架。此外他們也會使用微分市場和自動比價技術(比價對象是全國範圍內的主要競爭對手)定義價格區間;每天監測、評估和調整促銷活動;並且積極提煉市場洞見,以獲得與供應商談判的籌碼。

店內與倉儲運營

未來的食雜零售店鋪將有一半的店內任務有望實現自動化。機器人技術現已得到長足發展,可以回答購物者的詢問、根據曆史購買記錄推薦商品、記錄庫存、跟蹤商品保質期、盤點貨架、揀選和包裝商品以供配送、清理溢出物,甚至制作三明治和沙拉。Kroger零售公司與倉儲自動化和端到端高級分析領域的領軍者Ocado建立了合作夥伴關系,雙方探索後發現,只需少量或零人工便有望實現從倉庫到客戶的“當日達”和“1小時送達”。零售商也正在測試無需排隊結賬的服務模式,先行者包括Amazon Go、荷蘭零售商阿霍爾德·德爾海茲(Ahold Delhaize)集團旗下的“tap to go”商店、中國的24小時無人連鎖便利品牌缤果盒子。由于結賬收銀一般需要占用30%的門店人力,而且結賬速度慢是食雜零售行業的一大痛點,如果能將這些人力用于其他複雜任務,顯然將爲食雜零售商創造巨大收益。

後台運營

其他行業(尤其是金融服務業)的成功經驗表明,後台流程數字化(例如處理應付賬款或工資核算)可顯著提高生産力。通常情況下,數字化將提升大多數後台流程的效率,並從整體上解放15%甚至更多的員工工時,這對食雜零售商而言又是一大機會。

  1. 重回午晚餐消費市場

曾幾何時,人人都去食雜店購買午晚餐。爲了重回午晚餐市場,不少食雜零售商開始擴大現成飯菜和預制食品的種類,甚至邀請主廚駐店。

食雜零售商提供餐飲服務的模式不止一種,例如在超市附近開設全服務式(full-service)餐廳;在門店內開辟一個供應現成飯菜的區域,或者提供店內餐飲;開設一個既有餐廳也有零售貨架的“美食廣場”;引入以小衆食品爲主的“店中店”概念(例如Waitrose超市在部分門店內開設的壽司專櫃“Sushi Daily”)。此外,許多食雜店鋪已經認識到消費者對居家健康膳食的強烈需求,紛紛在這方面開動腦筋。中國的盒馬鮮生、7Fresh等食品零售品牌已經開始提供“30分鍾配送到家”的服務。

爲了在餐飲服務領域取得成功,食雜零售商必須思考以下幾個問題,然後斟酌具體的實施手段:

— 應當采用哪種基礎模式(現場食用,稍後食用,亦或兩者兼有)?

— 占用哪些門店空間?

— 餐飲服務由誰來運營——內部員工還是第三方?

— 餐飲服務應承載什麽品牌(門店品牌、現成的餐飲品牌,還是開發一個全新的品牌)?

— 是否需要提供送餐服務?如果需要,應如何實現最後一公裏配送?

每個問題都與食雜零售商自身的優劣勢、目標客群以及當地的競爭格局密切相關,變量既多,答案自然也各不相同。在一些內陸城市,火爆的餐飲服務品牌的門店密度甚至比食雜零售巨頭還要高。

  1. 重新審視麾下房産

食雜零售商必須擺脫舊觀念,創造性地利用麾下的房産。的確,關閉門店是一種選擇,但這只是下策。首先,食雜零售商必須提前考慮線上業務的未來需求;比如重新分配部分門店空間,以滿足線上訂單或其他服務需求。

解決門店産能過剩問題的方法不止一種(見圖4)。零售商可以重振門店的核心品類、更改某些門店空間的功能、向其他商家出租門店、調整空間、關店退出,也可以翻修門店、重新開發爲混合用途房産,例如納入住宅功能——這種方案特別適合住房短缺的地區。

眼光最長遠的那些零售商已經認識到籌集資金、減少負債的必要性,它們開始與房地産開發商和土地所有者合作,因爲後者掌握著必要的資金、能力以及與地方當局的關系。這種合作可幫助零售商避免孤立評估各個門店,從而找出解決麾下所有門店問題的整體方案。

  1. 以十倍速開展創新

創新的速度至關重要,這意味著食雜零售商必須放棄遲緩的傳統方法,轉而采用基于“概念沖刺”的敏捷方法來推行新舉措。概念沖刺具有快速決策、關注實際成果、持續進行客戶驗證、多學科團隊同地辦公、快速叠代、注重內部能力建設的優點,這一方法可將舉措實施周期從4-6個月縮減到4周。

圖5顯示了零售商如何利用概念沖刺方法在組織內部加速推行高優先級舉措。業內領先的零售商就是以這種方法引入新的店內數字化解決方案、優化倉儲分揀算法、開發新産品。

█ █ █

只有通過果斷的決策和大刀闊斧的行動,傳統食雜零售行業才能重獲盈利性增長。已經蠶食掉午晚餐市場的競爭對手絲毫沒有放松,他們仰仗技術之力改善運營,不斷從傳統食雜店鋪手中搶奪客戶。現在已到了傳統食雜零售商不得不反擊的關頭——他們不妨在反競爭和反壟斷法容許的尺度內彼此聯手,重獲規模優勢,借此在瞬息萬變、競爭激烈的食品零售市場當中展開有效競爭。

1 該情景分析基于2011-2016年觀察到的市場情況和市場份額增長率而得出
2 該估算數據考慮到了零售商爲滿足消費者對店內服務不斷增長的期待而額外付出的人工成本,並假設該成本無法轉嫁給消費者。
3 蔔覽、李元鵬和邵岷,《中國電商産業的“優步” 》,《麥肯錫季刊》,2017年1月,McKinsey.com。

Dymfke Kuijpers爲麥肯錫全球資深董事合夥人,常駐新加坡分公司;

Virginia Simmons爲麥肯錫全球資深董事合夥人,常駐芝加哥分公司;

Jasper van Wamelen爲麥肯錫全球副董事合夥人,常駐新澤西分公司。


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