新任CEO轉型成功率更高,但也要掌握BCG這套秘籍

由于技術不斷革新,許多行業內部的動蕩如今意味著領導者正以前所未有的速度被競爭對手趕超。

由于技術不斷革新,許多行業內部的動蕩如今意味著領導者正以前所未有的速度被競爭對手趕超。

在過去的一年裏,許多跨國企業都任命了新的CEO。許多新晉CEO都肩負著企業轉型的使命——包括企業戰略、商業模式、組織、運營和文化。轉型是一項綜合全面的工作,因此實施起來非常複雜,且大多數未能達到預期的目標價值或無法按時完成,或兩者皆未實現。

BCG已經幫助企業完成了750多個轉型項目,目前正在與150多家企業合作開展大規模的轉型計劃(在這個群體中,三分之二的企業迎來了新任CEO)。我們還對美國大型企業的轉型業績進行了廣泛的定量分析。

一方面,更換CEO確實能增加轉型成功的概率。另一方面,新任CEO,特別是那些企業外聘來的,也在領導轉型方面取得了廣泛的成功。我們從經驗和分析中提煉最佳實踐,爲新任CEO提供了一種循證的方法來開展和實施成功的轉型。

轉型讓CEO需更多技能加持

轉型提高了CEO的門檻,特別是那些新進入管理層的CEO。具體來看:

1. CEO必須不斷平衡短期和長期目標。在很多情況下,即將上任的CEO面臨著通過短期改進以實現最佳核心業務表現的緊迫壓力。與此同時,新任CEO必須重塑商業模式,改進産品和服務,並投資其他的長期計劃。最好的CEO可以兩點兼顧。

2. CEO必須迅速調整投資者的預期。在接任後的六個月內,新任CEO需要評估哪些業務仍然可行,找出最需要改進的地方,並確定企業未來的發展方向。他們必須制定一個強有力的計劃——包括重組、出售或停止傳統業務等可能非常艱難的措施——並將該計劃告知投資者。

3. CEO必須爲轉型工作制定一個明確的目標。在這個永動不息的轉型時代,任何時候企業都擁有多個正在進行中的計劃,這可能會使企業的員工們精疲力盡,因爲他們要應對不斷的變化。CEO需要用一個明確的目標來重新激勵員工,即“爲什麽”管理層和企業中的其他成員可以圍繞這個目標團結起來。

4. CEO必須采用敏捷和數字化的方法來推動轉型。爲了迅速取得突破性的成果,同時激勵和吸引員工,領導者應該采用敏捷的方法——例如,繪制客戶的痛點,建立跨職能團隊,以及確立新的工作方式,如爲期兩周的“沖刺”、障礙板和最簡可行産品。與此同時,他們必須利用數字技術來改善客戶體驗和簡化工作流程。

5. CEO必須組建多樣化的領導團隊。對一些CEO來說,組建合適的高管團隊是一項挑戰,而這也是轉型成功的重要組成部分。理想的團隊包括企業內部和外部的人員,他們了解當前的核心業務,也知道響應或領導顛覆性變革所需的行動。重要的是在外部人才(能夠帶來新想法和新能力的人,尤其是數字化人才)和內部人才(了解業務和企業的人)之間取得適當的平衡。

6. CEO需要運用指導性和包容性的領導力。領導者不能簡單地爲轉型設定一個寬泛的願景,然後再委托他人執行。相反,他們必須表現出指導性的領導能力,設定目標、闡明戰略優先發展事項、要求管理層對結果負責。與此同時,領導者需要具備包容性,盡早讓他們的團隊參與進來,促進合作,征求誠實的反饋,並賦予團隊解釋和實施具體計劃的權力。實現這種平衡可能很困難,尤其是在重大轉型項目的巨大壓力之下。

經驗之外的轉型指導

除了獲得全球大型企業轉型方面的第一手經驗外,我們還分析了美國大型企業的轉型計劃,以確定成功的關鍵因素。我們的分析聚焦于那些股東總回報大幅下降的企業。這些發現爲新任CEO提供了一些循證指導:

幾乎每家企業都需要轉型。在我們分析的企業中,大約有三分之一的企業在兩年內面臨著股東總回報(TSR)的大幅下降(超過10個百分點)。在這些企業中,又有1/3在接下來的五年裏將進一步衰弱。顯而易見,大多數企業需要在五年內至少進行一次轉型。鑒于轉型需要多年的努力,各個項目之間不可避免地會發生重疊。

一些可預測的因素決定了失敗還是成功。一些因素對轉型的長期效果有著顯著的影響。具體而言,那些在研發上投入更多且具有長期戰略眼光的企業,最有可能轉型後在股東總回報(TSR)方面獲得巨大收益。部分原因在于,有些企業給投資者提供了具有說服力的計劃,因此獲得了信任,從而帶來更高的預期和估值倍數。同樣,聘請一位新的CEO,特別是從公司外部聘請CEO,也會産生積極的影響。比起那些實施一系列臨時改進措施的企業,制定了正式轉型計劃的企業表現最佳。此外,這些因素共同作用:圍繞這三個方面進行轉型,可以將企業的長期股東總回報(TSR)提高13.5個百分點。

在制定長期戰略時,營收增長是轉型成功的最大因素。實現早期階段的預期目標有利于打造可信度,且成本在任何時候都很重要。但從長期來看,銷售額的增長對股東價值的影響最大。一家企業不可能單靠削減成本來實現最佳業績。轉型需要平衡未來成本限額和投資這兩個對立目標。值得注意的是,資本支出投資不會自動提高業績。相反,企業應該加大與銷售增長挂鈎的研發投入,從而實現企業成長。

一般來說,外聘的新任CEO普遍比內部競聘的表現更好,但業績波動也更大。許多外聘的CEO會給企業帶來新的視角。因爲他們可能不太固守企業以前的成功之道,所以他們更願意做出重大改變。因此,與內聘CEO相比,外聘CEO通常會帶來更高的股東總回報(TSR)。

然而,需要注意的是,外聘CEO的表現也有更大的波動性(參閱圖2)。他們有時能大獲全勝,有時卻可能被三振出局。因此,如果企業從外部聘任CEO,就需要注意潛在的可變性。

新任CEO需要了解形勢的緊迫性,並迅速采取行動。一些新任CEO對于迅速采取行動持謹慎態度,並且對于是否要實施重大變革猶豫不決。CEO通過制定並向投資者傳達一個清晰的計劃,可以建立信譽,並帶來最大的短期業績差異——估值倍數的提升。對于即將上任的領導者來說,這一點無需質疑:你必須拿出令人信服的計劃,並立即采取行動。通過提前打好基礎,你可以躊躇滿志地攜著清晰的願景、堅實的目標、正確的工具和流程,帶頭邁向成功。

CEO的轉型“四步法”

根據以往幫助企業設計和實施轉型的經驗以及定量分析的結果,我們爲新任CEO找到了轉型需要遵循的四個步驟:准備轉型、爲轉型提供資金支持、重塑未來、構建組織以實現業績可持續增長。

1、准備轉型

上任之前或者剛上任後的前幾周,新CEO需要負責對企業當前的形勢有一個清晰的認識,並明確企業整體轉型的目標。在制定目標時,必須采用調查和分析的思維模式,即“我需要了解更多”。新任領導者應該與盡可能多的關鍵利益相關者進行溝通,包括員工、客戶、行業和職能專家,讓他們了解公司情況。這還包括識別並與企業業務以及鄰近業務中的新員工和初創企業交流,提供快捷的替代業務模式。

更重要的是,轉型應該被制定成一個正式的計劃。而這樣的計劃需要靈活性,讓領導者可以重新審視並不斷做出調整。

另外,在新CEO上任的最初幾周或幾個月裏,溝通對于調動和激勵企業員工至關重要。CEO應該爲企業的日常工作賦予和樹立明確的工作目標,建立一個“外顯鏈接”,表明轉型對該目標的支持。我們的研究表明,隨著時間的推移,目標明確的企業能取得更好的財務表現。其中一個關鍵原因是,大膽的行動和清晰的溝通有助于企業與投資者和其他利益相關方建立信任。

2、爲轉型提供資金支持

隨著轉型項目開始成形,變革的局勢逐漸明朗,CEO必須從計劃過渡到實際領導。這意味著需要立即采取破釜沉舟的閃電行動——這些行動在前100天內相對容易實施,並能在3~12個月內取得成效。這些果決的舉措應該彌合關鍵領域的業績差距、降低成本、提高利潤和營收業績、並釋放資金,以推動更長期的轉型計劃。

爲轉型提供資金的主要杠杆是增加收入、簡化組織結構(精簡層級)、提高資本效率和降低成本。四個杠杆的數字化也同樣重要。

對數字化來說,小規模試點和速贏方案對于啓動轉型至關重要:它們可以建立企業專業知識,作爲一些設想的佐證,並爲進一步推廣創造動力。越來越多的領先企業開始使用敏捷方法來實現轉型。正確的做法是,創建靈活的小型跨職能團隊並賦予他們高度的自主權。這些團隊比傳統的組織結構行動更迅速,可以確保更好的産出、更短的上市時間以及更高的員工和客戶滿意度。

3、重塑未來

在完成初期融資工作的同時,CEO還必須啓動更廣泛的計劃,重塑企業未來,並以創新、增長和長期價值創造爲重點,推動業績的可持續增長。重塑未來可能需要一系列廣泛的改革舉措,包括促進增長、推出新的業務模式、改進商業流程或運營模式、構建數字化和風險投資能力、改善研發等關鍵流程和內部輔助職能,如信息技術和人力資源。

諾基亞在150年的曆史中曾多次在業務和産品方面進行轉型,直到20世紀80年代移動技術開始興起,才選定了手機和網絡設備業務。歸功于領先的技術和巨大的規模優勢,諾基亞在2007年時成爲手機市場的霸主,擁有全球40%的市場份額。然而,僅僅五年後,諾基亞就陷入了嚴重的危機;市值比2007年時縮水了96%,現金不斷流失,僅2012年的前六個月,營業虧損就超過20億美元。

爲了渡過難關,諾基亞展開了一場引人注目的絕地反擊。首要戰略考量就是其手機業務的命運。在手機生態系統的戰爭中,蘋果的iOS和谷歌的安卓(Android)系統迅速占領了市場,並且不斷開疆辟土,而諾基亞的Windows手機戰略似乎不太可能拯救公司于水火。因此,諾基亞決定並于2013年9月宣布,將手機業務以72億美元的價格出售給微軟。

在剝離手機業務後,新諾基亞基本上由三種截然不同的業務組合而成:網絡基礎設施、地圖服務以及技術和專利授權。這種情況使諾基亞做出了下一個重大戰略決策。公司應該將自己發展成一個投資組合公司,還是應該專注于發展業務 ?

諾基亞剩余最大的運營業務是網絡業務。但自2007 年以來,諾基亞與西門子(Siemens)各持股50%,以合資的形式運營網絡基礎設施業務。

在2013年之前,諾基亞還曾計劃通過全面拆分和首次公開募股(IPO)來終結合資模式,逐漸撤出網絡業務。

但是,爲了在網絡行業確立更強大的地位,諾基亞決定第一步先收購西門子的網絡基礎設施業務,獲得全部股權。這麽做是因爲合資協議即將結束,其中一方需要承擔全部所有權,以及所有相關的風險和報酬。諾基亞的舉措證明是成功的;在接下來的兩年裏,諾基亞成功地將網絡業務整合爲公司的新核心,創造了數十億美元的股東價值。

然而,諾基亞僅在兩年後就公布了關于網絡基礎設施業務的全部宏偉計劃。2015年,諾基亞宣布有意收購阿爾卡特朗訊(Alcatel-Lucent)。伴隨著這場價值166億美元的收購,諾基亞將業務從移動網絡服務擴展到全部的網絡基礎設施産品和服務(如IP路由和光纖網絡)。此外,它還鞏固了自己在北美市場的地位。同年,諾基亞將地圖業務以30億美元的價格轉讓給了德國的汽車企業集團(包括奧迪、寶馬和戴姆勒),從而強化了自己的業務重點。

盡管諾基亞重新定位爲一家成熟的網絡基礎設施供應商,但它決定保留專利和技術授權業務,以保持創新和再造的優良傳統。除了持有大部分專利外,諾基亞目前還在虛擬現實和數字健康等領域進行創新。盡管這部分業務在諾基亞2016年收入中所占比例不到5%,卻貢獻了22%的營業利潤。分析人士表示,這部分在企業估值中所占比例甚至更高。

要了解諾基亞在發展進程中經曆的巨大變化,我們可以看看諾基亞的員工隊伍。

自2017年初開始轉型以來,公司撤換了99%的基層員工、80%的董事會成員,以及除一名團隊成員以外的整個執行團隊。2012年5月,在諾基亞陷入最嚴峻困境的時候,總裁Risto Siilasmaa臨危受命,他是這樣描述的:“這就像是一架飛機徹底拆除引擎、機艙和機翼後再次重組,然後與之前完全不同。”

從行將就木到在新的核心業務領域蓬勃發展,這樣的轉型對諾基亞來說可能不會是最後一次。但轉型的成功表明,諾基亞能夠應對大規模的顛覆,重新調整自己的方向,從而變得更加強大。今天,諾基亞再次成爲芬蘭的驕傲:作爲芬蘭最有價值的公司,諾基亞已准備好在其悠久的曆史中開啓下一個篇章。

此外,在推動轉型計劃的同時,企業還能從退後一步、重新審查整體戰略和運營模式中獲益。如上所述,實現長期價值創造的最佳途徑,是通過有針對性的研發投資,來增加核心業務的收入,從而促進增長,爲未來的計劃提供資金支持。

企業需要通過積極實現數字化來顛覆自身,從而在這一威脅中保持領先地位。成功整合數字技術不僅可以減輕威脅,還可以創造機會。數據分析等新工具可以顯著提高企業的財務和運營績效,而其他工具可以開辟新的價值點。

4、構建組織以實現業績可持續增長型

轉型不再是一次性的計劃。變化速度如此之快,企業需要采取一種“永續轉型”的思維模式。轉型需要改變企業運營,以及培養新人才和能力的方式。

CEO必須與領導團隊和人力資源部門一起,明確轉型對員工的影響,特別是在領導力和人才需求、企業設計轉型、需要開發的新能力以及文化變革等方面。從一開始,這一步就必須是轉型計劃的核心,而不是高管們在之後的流程中解決的問題。

構建組織以實現業績可持續增長的必要條件包括:

確保領導團隊的成員能夠以指導性和包容性的方式領導轉型。采用以人爲本的轉型方式,部署變革管理方法、工具和流程,比如建立活躍的項目管理辦公室、利用敏捷工作法、高技術含量和個性化的參與,以及數字化“推動力”來調動利益相關者並交付轉型成果。通過明確轉型後所需的價值觀和行爲、采取必要舉措將它們作爲新工作方式加以鞏固,企業可以加強文化建設,使之與整體戰略目標保持一致。明確人才需求,建立一條有助于填補關鍵職位的人才輸送管道,同時開發對轉型至關重要的能力,如數字化、創新、敏捷、進入市場的戰略、定價、采購和精益方法。對人力資源團隊授權賦能,使其成爲轉型的合作夥伴,能夠預測和解決領導力和人才的需求,支持企業的重組設計,並與領導者一起合作發展企業文化。

CEO需要保持一種居安思危、變革不止的思維模式。要遵循清晰的轉型方法,甚至在上任前就開始行動。新任CEO可以采取一些必要的步驟,使企業更具適應性和靈活性,踏上正確的成功軌迹。應對外部顛覆的最佳方式不是防禦,而是先發制人的自我顛覆。

(作者漢斯-保羅·博克納(Hans-Paul Bürkner)爲波士頓咨詢公司全球主席,範樂思(Lars Faeste)爲波士頓咨詢公司大中華區執行合夥人、BCG TURN兼轉型專項全球負責人,Jim Hemerling爲波士頓咨詢公司董事總經理、全球資深合夥人,Yulia Lyusina爲波士頓咨詢公司董事經理,馬丁·裏維斯(Martin Reeves) 爲波士頓咨詢公司董事總經理、全球資深合夥人、BCG亨德森智庫全球負責人。本文節選自BCG近期出版的報告《企業成功轉型之道》。)

來源:BCG波士頓咨詢

原標題:走馬上任的新CEO們,請收下這本成功轉型“秘籍”


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