麥肯錫:中國汽車行業2.0 時代:車企啓示錄

                  過去十年,中國汽車市場年複合增長率達到15%,是全球增長最快的市場,占到全球市場增量的70%,2012年,中國也超越了美國成爲全球最大的汽車市場。但在2018年,中國車市出現拐點,近三十年來首次出現下滑,進入一個調整區間。今年以來

                  過去十年,中國汽車市場年複合增長率達到15%,是全球增長最快的市場,占到全球市場增量的70%,2012年,中國也超越了美國成爲全球最大的汽車市場。但在2018年,中國車市出現拐點,近三十年來首次出現下滑,進入一個調整區間。今年以來,市場下行的趨勢仍未扭轉,預示著資格賽結束了,淘汰賽開始了,中國汽車行業進入了2.0時代。

                  “這是最好的時代,這是最壞的時代”,中國汽車行業2.0時代是一個機遇和挑戰並存的時代。我們歸納總結出了2.0時代的五大特點

                  特點一,淘汰賽開始:過去30年車市的高速增長掩護了很多“濫竽充數”的“躺贏者”。過去兩年,車企的表現已經呈現了明顯的兩極分化,利潤差距巨大,接下來將是大浪淘沙的淘汰賽,誰將成功,誰將出局,就要看真本事了。舉例來說,某百萬級銷量的合資品牌,由于産品、組織等各方面的原因,兩年之內,出現了斷崖式的跌落,今年上半年僅有不到10萬的銷量。 再過一兩年,很多耳熟能詳的品牌將徹底的“揮手自茲去”。我們的調研顯示,消費者的品牌忠誠度從兩年前的12%, 增長到今年的31%。也就是說,缺乏品牌地位的企業,將面臨越來越大的挑戰。同時,受到豪華車品牌和入門級車輛的雙重擠壓,市場容量最大的中端車(10-20萬)出現了增長和利潤的雙重困境。一方面是自上而下的壓力,豪華車品牌更加平民化,不斷下探,從價位上靠攏中端車市場;麥肯錫的最新消費者調研發現,10-20萬的消費者普遍願意下一輛車的價格在20-30萬元區間。而現有的20-30萬的車主,換車時超過50%依然定位在20-30萬的車型。這說明20-30萬的價格區間才可以滿足主流消費者對品牌和性能的要求。另一方面來自自下而上的挑戰,很多自主品牌推出了更有競爭力的十萬+的産品和品牌。一場淘汰賽正在上演。

                  特點二,新四化迷思:汽車行業是重資産行業,需巨額研發投入,領先的國際廠商每年需要投入的研發成本高達500-1000億元人民幣不等。而新四化CASE潮流一方面帶來新的發展機遇和想象空間,但是到目前爲止尚無清晰穩定的盈利模式,給車企帶來巨大的壓力。面臨巨大的投資壓力,車企開始審視CASE投資的力度和節奏。同時,因應對這樣的改變,行業整合與跨界協作正在不同領域間展開。最典型的案例是寶馬和奔馳在未來出行方面的全面合作,以及大衆與福特在自動駕駛和電動汽車方面的全面合作。與此同時,消費者對于出行模式的態度轉變和自動駕駛技的發展將推動汽車所有權模式向共享模式轉變。而智慧出行也將成爲智慧城市的重要組成部分。調查表明,中國消費者對于共享無人駕駛汽車的接受程度高達80%,是德國和美國的兩倍,再加上政府政策的支持,中國很有可能成爲新出行模式的先行者。

                  特點三,新零售變局:傳統經銷模式壓力日趨加大,迫切需要新零售模式,推動從産品導向到客戶導向的轉型。經銷商行業高度碎片化,中國前100家經銷商企業僅僅占到全國銷量的30%, 而供過于求的市場情況和廠家推動式的營銷模式,導致經銷商的新車銷售利潤率持續低迷;統計表明,中國經銷商大面積虧損(保守估計30%以上),新車銷售庫存高企(平均1.5月以上的庫存當量)。很多車企已經在謀求新零售的破局,比如特斯拉側重網上的直銷,蔚來推出O2O商業模式,奔馳推出全新的線下體驗(Mercedes Me)等等,都在采取不同的方式積極地嘗試渠道轉型或加強渠道的競爭力,以應對未來渠道演變所帶來的機遇與挑戰。

                  特點四,回歸卓越運營:從全球範圍來看,十年的增長已到尾聲,全球汽車行業開始進入雨季。在上一次經濟衰退期間,汽車供應商的績效差異很大,具有“韌性”的企業能夠靈活調整成本,將收支平衡點降至收入的60%,而績效欠佳的卻爲收入的84%,EBIT爲負數。整個汽車産業鏈要回歸制造業強運營的本質,梳理公司的重大成本項,如促銷費用、市場費用、材料成本、固定費用等方面,在運營上結合數字化創新,優化業務模式,轉型升級,中國車企才能實現高質量發展,由大變強,後發先至。

                  特點五,創新與敏捷轉型:面對淘汰賽,領先的車企不僅僅有迎接挑戰贏得競爭的信心,還有銳意進取果斷變革的決心。“聆聽中國消費者需求”作爲産品開發的核心;車聯網互聯網+等技術的進步使得車企更容易與消費者進行“直接接觸”,更精准且直接地接收消費者對産品的反饋,從而推出更符合本土消費者産品。爲此,很多品牌加強了在中國的研發,建立創新中心,同時加強供應鏈本土化進一步降低成本。通過打造敏捷組織、升級人才管理模式和重新定位人力資源部門、梳理公司治理模式和創建平台型組織,可以做到因地制宜、持續進化、循序漸進。同時,借力數字化賦能帶動業務、組織和技術轉型,迎面新四化挑戰,打造新一輪車企競爭力的核心利器,也是關系到未來生死存亡的重要因素。

                  盡管中國汽車行業已經進入了2.0時代,但對比發達國家和全球平均水平,中國市場仍極具吸引力。從長期發展來看,中國還有十億國人尚未實現汽車夢,只要經濟持續增長,乘用車市場的增量仍然可觀。中國目前的千人擁車量是150輛左右,相比于美國(850)、 德國(600)、日本(500)、韓國(420)等國家仍有較大的增長空間。我們預計,中國乘用車市場仍有機會保持中低速增長。中國市場也是全球汽車行業最大的利潤貢獻者。過去5年,中國汽車行業的平均利潤率在8-9%左右,而全球汽車市場的利潤率僅有3-6%不等;對于知名的汽車品牌來說,中國市場的銷量占到全球市場的30-40%,而利潤貢獻則占到全球市場的35%-50%。中國市場是名副其實的金色糧倉。

                  大浪淘沙,誰是2.0時代的贏家尚無定論,但市場容錯空間越來越小,躺贏者不複存在,只有痛苦的轉型升級者才能笑到最後。

                  爲此,我們嘗試爲車企高管們提出一系列迫在眉睫的關鍵問題:

                  車企領導團隊如何打造科學高效的決策機制和快捷有效的危機應變能力?

                  面對新技術,車企應當如何完成軟硬兼施的轉型?

                  客戶需求成爲整個産業鏈的核心,車企應當如何探索新零售模式和定制化産銷?

                  車企如何從人才、文化、體制機制、業務模式等各方面進行改革,抓住新出行商業模式帶來的商機?

                  在瞬息萬變的中國市場,如何打造敏捷組織,以中國速度前進,對市場快速反應?

                  麥肯錫將于近期隆重推出《麥肯錫中國汽車行業CEO季刊》,我們將針對中國汽車行業2.0時代的五大特點,從總體市場洞見、新四化戰略規劃、卓越營銷、卓越運營、敏捷組織轉型等五個章節出發,分析中國汽車行業2.0時代所面對的一系列重大選擇,對以上問題一一進行探討。

                  作者:

                  高旭爲麥肯錫全球資深董事合夥人,常駐香港分公司;

                  王平爲麥肯錫全球董事合夥人,常駐香港分公司;

                  管鳴宇爲麥肯錫全球董事合夥人,常駐深圳分公司;

                  彭波爲麥肯錫全球董事合夥人,常駐香港分公司;

                  吳聽爲麥肯錫全球董事合夥人,常駐深圳分公司;

                  朱名武爲麥肯錫全球董事合夥人,常駐台北分公司。


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