貝恩:超越貿易戰,你需要重塑供應鏈的真正原因

快速變化的客戶期望使其具有更大的靈活性
廣泛的宏觀經濟變化使得供應鏈變得更加昂貴和繁瑣。
雖然自1992年以來,中國一些行業的生産率上升了10倍,但中國的工資水平卻高出20倍。
領先的公司正在將定制産品的生産轉向更接近市場需求。
數字解決方案可以幫助抵消當地生産的成本並提高利潤。

美中貿易爭端一直是世界各地董事會的警鍾。隨著公司爭相避免貿易戰中的短期成本壓力,許多公司正在考慮一個更大的機會 - 爲未來重新設計供應鏈的機會。建立更靈活的運營網絡可以幫助公司適應快速變化的客戶期望並防範未來的地緣政治風險。 

當然,關稅的影響是一個嚴重的問題 - 中國向美國進口的成本增加了約700億美元,美國對中國的進口成本增加了200億美元。電子産品占受關稅影響的商品的四分之一,工業制造商占20%。貝恩最近的一項調查顯示,60%在中國擁有供應商或運營的跨國公司預計關稅會産生負面影響。其中,近40%預計成本增幅超過5%,另有40%預計增長3%至4%。重要的是,50%的受訪者表示更靈活的供應鏈可能有助于減輕關稅的影響(見圖1和圖2)。 

圖1

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預計中國關稅産生負面影響的美國跨國公司中有40%預計成本增加5%或更多

圖2

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接受調查的一半高管表示,更靈活的供應鏈可能有助于降低關稅對其運營的影響

短期戰術動作可以幫助限制潛在的傷害。領導團隊可以尋求新的原材料供應商並對沖這些成本,將合同制造轉移到不同的地區或重新平衡全球制造業。貝恩最近的一項調查顯示,25%的企業高管表示他們正在將投資轉移到中國境外,42%的企業表示他們希望明年從不同地區獲得材料。將部分或全部産品從中國轉移到其他地區的人包括:相機制造商奧林巴斯和玩具公司孩之寶。

但長期的戰略挑戰是讓供應鏈適合未來。這是一個複雜的平衡行爲。今天中國的工資水平比1992年高20倍,將低成本制造業推向其他發展中國家,使自動化裝配線比過去更具吸引力中國也開始制造更高價值的産品和服務,其勞動生産率在過去十年中每年增長16%。

與此同時,消費者偏好的快速變化使得廣泛的供應鏈成本高昂,繁瑣且容易受到越來越多的風險的影響。消費者需要更多定制産品和更多變化。這些偏好正在增加産品組合。全球制造商開始意識到,生産更接近市場需求的定制産品更加智能,並且可以更具成本效益。重要的是,它允許他們分配生産與需求變化,而不是提前幾個月。

廣泛的宏觀經濟變化也正在改變全球市場制造成本仍然很重要,但敏捷性和上市速度對競爭力越來越重要。不能適應市場需求快速變化的公司可能會産生錯誤的産品。

供應鏈的未來

領先的制造商正在利用新技術重塑其供應鏈,以應對更快變化和不確定性的時代。例如,爲工業4.0提供動力的數字技術可以幫助企業通過智能數字供應鏈更有效地生産。配備增強現實軟件以指導工作人員的工作站正在提高生産率並實現更複雜的工作流程。如果工人拿起錯誤的螺栓,系統會立即識別錯誤並告訴工人使用哪一個。

隨著這些進步使美國和其他高工資市場的勞動力更加高效,低工資率變得不像20年前公司急于在中國投資那麽重要。以全球消費品公司爲例,該公司最近開始重新考慮其在幾個低成本地區整合設施的數十年戰略。該公司的領導團隊意識到其遙遠的供應鏈有限的靈活性,並減緩了向市場推出新創新的速度。高級管理人員還擔心地緣政治後果,包括提高關稅和其他潛在稅收。 

爲了提高公司對不斷變化的市場需求的響應能力並開發更多本地定制産品,他們開始將一些生産轉移到主要市場。該公司的新生産基地較小,但布局更靈活。好消息:數字解決方案幫助抵消了當地生産的成本,並將利潤率提高了6%以上。

通過與在多個國家提供産能的供應商談判合同,公司可以將采購或生産轉變爲地緣政治風險或其他可能導致供應緊張的因素。一家全球技術公司通過與零部件供應商和合同制造商合作,在中國以外的地區建立産能,從而提高了供應鏈的彈性。與此同時,領導團隊正在尋求現有網絡中的機會,以重新平衡制造業並利用自由貿易區。

中國制造2025年

2015年,中國政府啓動了一項名爲“中國制造2025”的政策倡議,以實現全球高科技制造業的主導地位。對于中國制造企業而言,這一舉措意味著增加複雜性並更加關注知識産權。這種轉變以及美中貿易爭端促使許多人開始重新思考其供應鏈。

一家中國科技公司已開始重新設計其全球供應鏈網絡戰略,以使其更加靈活,更不容易受到地緣政治風險的影響。爲了迅速抵消不斷上漲的成本,它正在改變一些東部沿海地區的生産,那裏工資較低。作爲構建未來供應鏈的努力的一部分,領導團隊正在對包括東南亞,東歐和拉丁美洲在內的新興市場的需求和供應鏈能力進行戰略評估。

未雨綢缪

許多跨國公司采取短期行動來保護其業務免受與美中貿易爭端相關的更高成本和供應中斷的影響。但行業領導者正在充分利用貿易危機重新構想其未來的供應鏈。  

三個關鍵步驟幫助他們了解最重要的問題,因爲他們開始爲2025年及以後設計靈活高效的網絡。首先,高級管理人員與營銷和銷售團隊會面,了解客戶對未來三到五年的期望。特別是,它們決定了客戶和行業的關鍵上市速度。接下來,他們與運營負責人坐下來預測將需要哪些投資來滿足客戶的期望。最後,這些公司選擇供應鏈技術,網絡和合作夥伴關系,以支持更靈活,更靈活的全球網絡。

從這條道路開始的領導團隊通過評估幾個關鍵能力的重要性來確定他們的下一步:

  • 利用供應鏈數據更准確地預測當地需求;

  • 從不同地理區域采購貨物;

  • 外包生産産品的靈活性;

  • 數字化制造和倉儲; 和

  • 支持人工智能的路線優化和拾取和包裝技術。 

退一步說,公司還需要評估可能威脅供應鏈的地緣政治風險,並確定在關鍵能力方面建立冗余的位置。每個領導團隊都將面對不同的挑戰,並提出自己的答案。但成功的公司有一個共同點:他們不會等待下一次危機開始這一旅程。 

Jared Lapin是貝恩公司績效改進實踐的專家負責人,常駐芝加哥辦事處。Gerry Mattios是貝恩公司績效改進和先進制造與服務業務的專家副總裁,常駐新加坡辦事處。Raymond Tsang是貝恩績效改善實踐的合夥人,現居上海。Jason Lee是貝恩全球高級分析小組的專家負責人,現任洛杉矶辦事處。


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