麥肯錫:四招兒打造“超級”保險代理人

一提到保險代理人,可能不少人還停留在對他們的固有印象中:滔滔不絕的強勢銷售,並不真正了解客戶需求,缺乏專業素養等。實際上,時過境遷,如今保險代理人隊伍也在逐漸向高端化、專業化發展。

一提到保險代理人,可能不少人還停留在對他們的固有印象中:滔滔不絕的強勢銷售,並不真正了解客戶需求,缺乏專業素養等。實際上,時過境遷,如今保險代理人隊伍也在逐漸向高端化、專業化發展。

特別是近些年隨著中國經濟的發展,大衆富裕群體開始關注並購買人壽保險産品,這一趨勢給中國人壽保險市場帶來巨大增長潛力,根據麥肯錫的分析,預計到2025年,中國壽險市場保費收入將達到4.32萬億元人民幣,占全球壽險保費收入的16%。同時,中國也是全球最有活力的人壽保險市場,預計未來幾年內將持續保持兩位數的迅猛增長勢頭。

要抓住這一巨大市場機遇,中國保險公司急需提升保險代理人的産能和績效。因爲從保險業分銷渠道來看,壽險代理人渠道扮演著重要角色。2017年中國代理人渠道約占壽險總保費收入(GWP)的50%,但遺憾的是,現有代理人素質參差不齊、産能偏低,績效平平。據分析,中國保險代理人産能與美國同行相差高達14.6倍。

部分原因可能在于,一方面中國800萬壽險代理人當中,有近一半是在2015年之後才加入這個行業的,經驗相對不足。另一方面保險公司在代理人管理上還以粗放式爲主,在專業培訓、績效管理、職業發展、技術助力等方面均有改進空間。

因此我們認爲,壽險代理人渠道轉型是近期提升中國壽險公司績效的最優方式。那麽究竟往哪裏轉型?以及如何轉型?常常困擾中國壽險業的管理者們,爲了回答這一系列問題,麥肯錫中國保險業團隊基于對中國保險市場的長期研究和豐富的國內外項目經驗,提出了打造“超級”保險代理人的四大戰略舉措。

舉措一、從資深代理人轉向職業經理人

保險代理人轉型的關鍵一步就是設置專職的代理人主管崗位,讓主管將時間精力投入在現場輔導和代理人的職業發展規劃上(圖1),而非僅僅在個人銷售上。因此,保險公司需重新定義代理人主管角色,從其從資深代理人轉型爲職業經理人。

在這方面,一些保險公司已經有所作爲。例如,某亞洲壽險公司爲了提高代理人留存率、擴大團隊,推出了一項全面的轉型計劃,提高代理人主管在人員輔導和人才發展方面的能力。

在試點階段,該公司選出了一批變革先鋒,協助代理人主管落實“定時、定員、定量”的輔導文化。針對試點的後續調查發現,代理人工作滿意度平均提高了40%,而超過75%的代理人認爲輔導課程有助于自身工作的持續開展。

舉措二、從廣撒網式招聘轉向戰略人才尋源

目前代理人招聘主要由希望組建自己團隊的代理人自行開展。在招聘和銷售之間進行時間分配時,代理人通常更偏向後者,因爲銷售有可能轉化爲傭金收入。相比之下,招聘活動頻率較低,通常到年底需要完成招聘目標時才大張旗鼓地展開。

保險公司應當摒棄由代理人主導的廣撒網、分散式招聘方式,將人才招聘視爲一個戰略流程,包括采用數據分析法來對應聘者進行評估、嚴控招聘流程,以及集中管理招聘事項(圖2)。

中國某保險公司希望運用分析法提高招聘效率和效果。該公司基于曆史招聘數據建立預測模型,總結出成功代理人所具備的個人特質。基于分析結果,該公司針對求職者設計了一個能力傾向測試,用于識別高潛力人才。僅在試點工作開展的前6個月,高潛力求職者數量就增加了一倍,轉化率也隨之提高了50%至60%(即順利完成入職培訓的求職者比例)。這項舉措既提高了代理人增員的效率,同時也提高了新人質量。

舉措三、從兼職代理人轉向專職代理人

中國壽險代理人具有明顯的兼職特征。近期一項行業調查顯示,全職壽險代理人數量很少,只有39%每天工作6到8個小時以上;而在活躍度方面,有70%的代理人每天只進行1至3次客戶訪問。

因此,對于保險公司而言,維持一支規模龐大但效率低下的兼職代理人團隊不僅成本高,且不具持續性,更加惡化了客戶體驗。要解決這個問題,一個可行的辦法是全面推動兼職代理人向專職代理人過渡,並爲專職代理人提供一個相匹配的薪資體系與激勵機制。與此同時,保險公司也可以考慮爲表現最爲優異的代理人創建一個高端品牌,爲其提供一個有吸引力的職業發展機會。

比如,中國某保險公司發現,資曆年限居中的代理人銷售業績出現下滑情況,根源在于這些代理人缺乏與富裕群體互動的能力和技巧。該公司開展了全面診斷工作,明確了代理人缺乏的一些具體技能,接著基于診斷結果制定出周密的提升計劃,包括一系列培訓課程和研討會,並在中間穿插實踐活動。

該公司有超過1萬名代理人報名參加了此次爲期9個月的提升計劃,完成學習計劃的代理人收入水平較未完成計劃的代理人高出1.5倍。此外,大約10%的學員被認爲是實地培訓骨幹,對學習計劃的持續推進起到了積極作用。

舉措四、從零星式部署數字化工具轉向建立整合式端到端數字化平台

許多中國保險公司開發了多種數字化解決方案,試圖幫助代理人縮短處理管理事務的時間。然而這些解決方案的使用率通常都比較低,因爲它們相互孤立,而且只能幫助代理人提高行政管理效率,卻無法提升銷售業績。麥肯錫認爲,保險公司應當建立一個端到端、基于客戶分析的整合式數字化銷售平台(圖3)。

比如,一家地區性保險公司希望通過整合式銷售平台提升與客戶的數字化互動體驗。6個月之後,平台的使用率高達70%,功能設計得到了代理人的高度認可,很大程度上幫助他們提高了銷售轉化率。

時不我待 行動起來

實際上,代理人渠道轉型並不需要數年的規劃,相反,保險公司可以立即著手轉型工作,以下是幾個潛在的切入點:

  • 設計一個新的銷售主管角色,並讓一小部分主管在關鍵銷售區域進行測試;

  • 對招聘流程和求職者表現進行A/B 測試,比對曆史評估方法與數據分析驅動的新型評估方法;

  • 爲代理人制定職業發展路徑,篩選高績效者進行“論壇和實踐”培訓

  • 開發並推廣客戶分析模型的簡化版本,幫助代理人了解客戶行爲。

我們堅信,中國保險業的代理人渠道可成功實現轉型,這種轉變看似艱難,實則可以快速見效,然後借助初期的快速增長勢頭,撬動未來更宏大的變革價值。中國已經是全球第二大壽險市場,離全球第一的規模指日可待,面對這一市場盛宴,現在不行動,更待何時?

作者:

Brad Mendelson:麥肯錫全球資深董事合夥人,常駐香港分公司

畢強:麥肯錫全球董事合夥人,常駐北京分公司

David Schiff:麥肯錫全球董事合夥人,常駐香港分公司

胡子亮:麥肯錫全球副董事合夥人,常駐香港分公司


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