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産品的複雜度控制:不是所有的格子都得填

有些産品明知道是不賺錢的,那爲什麽還要保留著呢?這裏有幾個主要原因,有些有道理,有些只是誤區。

有些産品明知道是不賺錢的,那爲什麽還要保留著呢?這裏有幾個主要原因,有些有道理,有些只是誤區。

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其一,有些産品雖說不賺錢,但能夠覆蓋變動成本和至少部分的固定成本,讓公司維持運轉,養著骨幹員工。不然,把人都開掉了,廠房關掉了,有了盈利的生意也沒法做。

其二,有些産品剛投入市場,不賺錢,但要麽是戰略舉措,必要的試錯;要麽是新産品導入,尚未達到盈虧平衡點。這類産品是公司的未來,不能把孩子與髒水一起倒掉。

其三,爲了維持市場份額“填格子”。這是個大誤區。有些企業爲了所謂的市場份額,就四面出擊,覆蓋太多的領域,産品線太長、産品型號太多,導致資源太分散而“傷其十指不如斷其一指”,結果是個個都做,個個都做不好,是求大、求全的企業常犯的錯誤。

有一次我訪問一個公司,這個公司的産品管理嚴重失控。提起那些不賺錢的型號,他們的董事長說,這個你就不懂了:我得填格子啊。比如高中低檔三種用戶,大小兩種屏幕,職業人士與學生,這就是12個格子。如果我不填,競爭對手就會填,言下之意是他的市場份額就受到侵蝕。我反問道,既然有些格子明知不賺錢,競爭對手來填,讓他們來虧本,不是正好嗎?無語。我能理解,在産品推出前,很難判斷哪個格子能賺錢;但推出後有了經驗,驗證之後,就該盡快行動,該關的格子就關掉。

相對于每個格子都填,好市多和美國西南航空是專填“大格子”的典範。

在硅谷,我很喜歡去好市多(Costco)購物。這是家會員制的連鎖大賣場,碩大無朋的倉庫,高大的貨架,寬敞的購物環境,上乘的質量,給人感覺很舒服。因爲在國內尚沒有,所以很多朋友不熟悉。不過沒關系,沃爾瑪的Sam店就是爲與好市多競爭而成立的,在國內已經有分店。

相比于一般的大型超市,好市多主要銷售常用的日用品,品種不多,選擇有限,但質量好,包裝量大。比如你去好市多買牙膏,只會看到一兩個品牌,而不是一般超市的五六個,甚至成十個;包裝也是大包裝,一包成十支,買一包夠用大半年的。在品種方面,大型連鎖超市沃爾瑪平均每個門店有14.2萬種産品[1],而好市多平均只有4千種[2]。

好市多的目標客戶是中高收入階層。這是美國經濟的主力,消費能力強,總體消費量大。這些人收入較高,按道理需求是更加多元化。好市多的品種少、選擇少,究竟是怎麽吸引這些挑剔的中高收入階層呢?秘密就在價格和質量上:因爲品種少,批量就大,規模效益就明顯,好市多就能得到更好的采購價,而且把這價格轉移給消費者。同樣因爲品種少,好市多的産品都是精心挑選的,質量有保證,消費者買得放心。選擇少,也是好事:好市多的忠實會員很多是職業人士,多利用中午吃飯和下班路上的時間來購物,選擇少,省得對比,拿了就走,方便。

很明顯,好市多只挖中間那塊營收最大、利潤最豐厚的格子。這種戰略看上去跟大白話一樣,用英語講就是有點too good to be true(太好而不是真的,即哪有這種好事)。好市多劍走偏鋒,把批量帶來的好處回饋給消費者,很好地迎合了中産階級消費者喜歡優質、實惠的特點,因而消費者的忠誠度很高。而好市多也成爲美國第三大、世界第九大零售商,市值超過663億美金(2015年10月16日)。

無獨有偶,美國的西南航空公司也采取同樣的戰略。與美聯航等競爭對手不同,西南航空只有經濟艙,切去的是航空客運中最大的一塊蛋糕:經濟型乘客。這些出行者喜歡實惠、幹淨、整齊的座位,對其他要求不高。西南航空也只提供主要城市之間的航班。除了墨西哥和加勒比海一帶,他們沒有國際航班。

西南航空有意識地只填大格子,他們清楚地知道,這樣做會失去那些一等艙、商務艙的客戶,也失去小城市和國際乘客,但同樣失去的還有複雜度,以及伴隨複雜度而來的高成本。因爲主要在大中城市間飛行,所以航班的滿員率就高;因爲不按編號入座,所以登機速度就快,飛機待客時間短,飛機的利用率就高;同樣因爲只有一種飛機(波音737),采購量就大,購買價格就低,而且運營維護容易,備件批量大,規模效益明顯。這些確保西南航空的成本最低。

跟好市多一樣,西南航空把低成本的優勢以低價格轉移給乘客,乘客滿意度在低成本航空公司中一直名列前茅(J.D. Power的調查),同樣的還有西南航空的盈利:連續42年盈利,並在2014年盈利創紀錄[3]。而具有諷刺意味的是,美國航空業作爲一個整體,這麽多年來虧多贏少,早在幾年前,就把懷特兄弟發明飛機以來的所有利潤都虧掉了。

與好市多和西南航空專填大格子、通過控制複雜度來取得成本優勢相反,也有些公司專填小格子,通過高複雜度盈利。比如在日本,有個公司專門銷售那些用量很小的備品備件,但價格很高。對于那些大批量備件,客戶不會找這個公司;但對于從別的公司難以買到的小批量備件,客戶來找這家公司時,也做好了付個高價的心理准備。客戶願意付錢的複雜度是好複雜度。這個公司就在複雜度上盈利。

但對本土企業,尤其是深陷“增長陷阱”的巨無霸來說,每個格子都填、胡子眉毛一把抓是個大問題。這些企業的産品線就如美國人的車庫:只知道往裏塞,不知道往外清理——美國人喜歡沖動購物,有用沒用的一股腦兒地買,買來了就擱車庫裏,時間長了,車庫都擱滿了,連車都沒處停了,就只有停在外面的份。這後面反映了有産品設計、但沒有産品管理的現狀。

對于本土企業來說,在快速發展的過程中,機會多多,決定做什麽容易,很多新産品就這麽導入了;決定不做什麽難:效益不好的産品並沒有被及時砍掉,或者根本就沒有管理,任其自生自滅,蠶食企業的利潤,讓企業成爲複雜度的犧牲品。說白了,還是以加法爲主。等到我們學會做減法時,企業才會變得真正聰明。

[1] 沃爾瑪官方網站,http://corporate.walmart.com/_news_/news-archive/2005/01/07/our-retail-divisions

[2] 好市多官方網站,http://www.costco.com/about.html

[3] Southwest Airlines Reports Fourth Quarter And Record Annual Profit; 42nd Consecutive Year Of Profitability, www.investorroom.com, 2015年1月22日。

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