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            蘋果:表面上是産品的成功,實際上也是供應鏈的成功

            當年喬布斯回歸後,身處逆境的蘋果是怎麽起死複生的?這是一個控制産品的複雜度、輕資産、供應鏈上升到戰略地位的過程。十幾年來,蘋果的供應鏈管理一方面不斷做強,自己這塊餅逐漸做大,與研發、營銷能夠相提並論;另一方面,蘋果


            當年喬布斯回歸後,身處逆境的蘋果是怎麽起死複生的?這是一個控制産品的複雜度、輕資産、供應鏈上升到戰略地位的過程。十幾年來,蘋果的供應鏈管理一方面不斷做強,自己這塊餅逐漸做大,與研發、營銷能夠相提並論;另一方面,蘋果的供應鏈不斷向新産品開發和需求管理延伸,與研發和營銷的集成度不斷提升。可以說,蘋果的成功過程,表面上是産品的成功,其實也是供應鏈職能上台階的過程。

            讓我們先回顧一下蘋果的曆史。

            1985年,作爲蘋果的創始人,喬布斯與CEO斯卡利之間的矛盾愈演愈烈,不可調和。董事會站在CEO一邊,喬布斯憤而離開蘋果。今天,在能看到的文章中,幾乎都是異口同聲,替喬布斯叫屈。其實喬布斯也沒什麽委屈的,看看他的“成績單”就知道了:自蘋果1980年上市以來,5年時間,納斯達克大盤上升了約50%;而喬布斯帶領下的蘋果呢,股價則下跌了快一半。從商業角度看,喬布斯沒法給股東回報,走人是再正常不過了的。


            離開蘋果後,喬布斯創立了NExt,開發出一款計算機,好壞不得而知——産品成本太高,售價好幾千美金,就根本沒賣掉幾台,自然就沒人在意性能的好壞了。他在“流放”的整個12年期間都沒賺到什麽錢,反倒把原來在蘋果股票賺的錢倒貼進去了,只能說是又一個商業上的失敗。

            而在喬布斯離開蘋果的頭七年,蘋果的股價表現遠超大盤。七年時間足夠長了,如果曆史定格在這裏的話,喬布斯注定是又一個失敗的創始人的代表:他們精于從0到1,即開發出個好産品;但弱于從1到N,即一遍遍複制,把産品以低成本、高速度的方式複制出來,賺了N多錢給股東優厚的回報。


            從0到1考驗的是研發,而從1到N考驗的是供應鏈。喬布斯在商業上的失敗,就是因爲供應鏈管理跟不上,雖然有好産品,但産品和運營成本做不下來,直到遇到了庫克,也是他的繼任者。庫克是個供應鏈專家,在IBM、康柏曆練多年,深知如何管理供應鏈,把成本做下來、速度做上去。

            1997年,喬布斯重回蘋果後,一大舉措就是把庫克從康柏計算機挖過來,以後的故事大家都耳熟能詳:喬布斯繼續聚焦從0到1,開發出一個又一個的好産品,個個都注定在曆史上是濃墨重彩的一筆;庫克專攻從1到N,打造了世界一流的供應鏈,高質量、低成本、快速度地複制這些産品。蘋果的股價便一騎絕塵,蘋果也變成了世界上最值錢的公司。

            人人都知道,蘋果成了世界上創新力最強的公司;但並不是人人都注意到,蘋果也同時連續8年,在Gartner的全球供應鏈25強上占據榜首位置。所以,就蘋果的複興來看,表面上是喬布斯的勵志故事,其實是個完美的供應鏈案例,凸顯了供應鏈對公司的價值。


            庫克剛加盟時,蘋果的供應鏈可以說是一地雞毛,異常低效。看看他們的主打産品計算機就知道了:零部件供應商在亞洲,組裝廠在愛爾蘭,有很多庫存,卻短料連連,千呼萬喚從亞洲催料,空運到歐洲;趕工加急,組裝成品,加急發往亞洲銷售。難怪蘋果不賺錢:錢都給了航空公司。與需求管理(營銷)和産品管理(設計)相比,蘋果的供應鏈不但在能力上不能相提並論,而且與營銷和設計的集成度非常低,是典型的只會低頭拉車、不會擡頭看路,整天圍繞訂單轉,在公司的地位可想而知。

            加盟蘋果後,庫克秉承IBM和計算機行業的最佳實踐,開始打建蘋果的供應鏈管理能力。他關掉在美國和愛爾蘭的生産設施、啓用亞洲的合同制造商、建立JIT庫存系統等,讓蘋果走上輕資産之路。在展示了自己的價值後,供應鏈在公司的地位顯著提升,並爲iPod等頂級産品的成功導入、量産做出了巨大貢獻。

            iPod之後,iphone和iPad成了蘋果供應鏈更大的用武之地。這些新産品用了大量的高新技術,很多都是蘋果首次批量使用。因爲蘋果是典型的輕資産經營,幾乎所有的關鍵技術和生産工藝都是與供應商合作開發:蘋果做産品設計、供應商做工藝設計,而供應鏈呢,則作爲蘋果與供應商之間的橋梁,成功地對接了産品設計與工藝設計,確保蘋果設計出來的産品供應商能夠有效、經濟地生産出來,並且確保蘋果的利益。

            比如iphone的觸摸屏等關鍵零部件,蘋果在供應商建廠時投入巨資,買斷産能6到36個月。等到觸摸屏成了大衆商品,競爭對手可以買了,蘋果又利用早已談好的合同,拿到供應商的優惠價,其實是由競爭對手補貼,來與競爭對手打價格戰。iPad 499美元的起步價,競爭對手很難擊敗,跟成功的供應鏈運作分不開。

            在導入這些新産品的過程中,蘋果的供應鏈成功地從訂單上升到産品層面,幫助設計優化産品設計,把産品的成本在設計階段就控制下來,力爭産品層面的優化。而隨著蘋果業績蒸蒸日上,成爲世界上市值最高的企業時,蘋果的供應鏈做大做強,爲自己在公司裏贏得一席之地,與需求管理(營銷)、産品管理(設計)一道成爲公司的三大戰略職能,而且三者之間高度集成。


            蘋果也清晰地呈現了供應鏈的三個發展階段:從只會幹活(執行)不會看路(計劃),到不但能做到(執行)而且能想到(計劃),再到不但會幹粗活(執行)而且會算細賬(分析)。簡單地說,就是三會:會幹活、會計劃、會算賬。

            先說會幹活。蘋果的每一個産品都堪稱完美無瑕的藝術品。這表面上看是設計的成果,其實可別忘了,不管多完美的設計,都得完美的制造來實現。蘋果産品中的每一個完美的細節,後面都是供應商數不清的汗水。相信很多人讀過這樣的報道,喬布斯在台上發布最新産品,大獲成功天下驚,聚光燈不停地閃爍之際,觀衆席就有供應商的老總在失聲痛哭——蘋果對細節的要求堪稱嚴酷,供應商都是經過千幸萬苦,克服種種質量、技術問題才能達到目標,其中的酸甜苦辣不是經曆者不會知道。而供應商後面了,又是蘋果的供應鏈團隊。秉承庫克的工業工程背景,他們是行動派的忠實信徒,相信好東西是做出來的,而不是說出來的。我在亞利桑那州立大學商學院的校友中,光中國人就有五六個在蘋果管理供應鏈,這些人每個月動辄有一半時間在路上,住在上海、深圳或成都,盯著供應商,把一個個細節做好、做紮實。能幹活、會幹活,這就是執行力。魔鬼出在細節裏。把每一個細節處理好,都離不開腳踏實地的實幹精神。

            再說會計劃。華爲的Mate 7導入後,需求大增,供應鏈沒法及時響應,造成長時間的短缺。這表面上看是供應鏈沒做到,其實是沒想到:在産品的需求計劃中,對産品大賣、成爲爆款的情況缺乏預計,當然就缺乏切實可行的應對方案。蘋果的新産品導入中,時不時有“饑餓營銷”的情況,但短缺的解決速度就快多了。作爲一個供應鏈專業人士,你當然不相信那是真的“饑餓營銷”——有需求的情況下,能滿足的當然就去滿足,放著能做的生意不做,只有傻子才玩吊消費者胃口的遊戲。蘋果供應鏈的及時響應,表面上看是執行得力,其實是精密的計劃。要做到,先得想到。沒做到的,往往是沒想不到的:沒有計劃各種可能出現的情況,就不會有相應的應對方案,在事情發生時自然就沒法應對。

            蘋果在産品上的創新性、早期的“海盜”形象和喬布斯的牛仔褲,往往掩蓋了這樣一個事實:這是一個職業經理人運營的公司。從庫克成爲喬布斯的二把手,一直到蘋果的CEO,職業經理人在蘋果的作用曆來被低估了。而職業經理人做什麽?做管理。管理是什麽?計劃+控制:先圍繞業務目標做計劃,再圍繞計劃做執行,根據執行的反饋來調整計劃。所以,這裏的核心是計劃。蘋果的供應鏈管理就如它的新産品開發:一貫低調、諱莫如深,外界很難知道它是如何做計劃、如何做執行的。但別忘了,你所看到的一切貌似執行的結果,其實都是計劃出來的。

            最後我們說會算賬。熟悉庫克的人知道,庫克是個數據控,花在Excel表格上的時間估計比任何別的地方都多。用Excel表格幹什麽?做分析。直觀地講,就是算賬。算好賬,支持研發和營銷,讓華爾街的投資者滿意。爲什麽呢?供應鏈是公司的半壁江山,它雇的人最多、花的錢最多、控制的庫存最多,對公司的大部分成本負責。供應鏈的一舉一動都影響到公司的成本,從而影響到盈利,以及公司的股價。最基本的供應鏈只會幹活,好的供應鏈既會幹活也會計劃,頂級的供應鏈不但會幹活、會計劃,而且要會算賬,通過算賬把自己與公司的財務結果挂起鈎來。蘋果是華爾街的寵兒,其一舉一動當然也在華爾街的雷達之上。要保持季複一季、年複一年地遞交穩定的財務結果,供應鏈得分析各種開支,承諾成本的目標,與營收目標一起生成公司的利潤目標。這時候,供應鏈早已超越與供應商討價還價的階段,成爲說著公司的財務語言、確保公司財務績效的主力。

            蘋果供應鏈的成功再一次證明了,在一個公司,尤其是技術公司,因爲有一流的工程師,開發出一流的産品,才能生存;但光有好産品還不夠,如果沒法把質量做上去、把成本做下來,再好的産品也沒法在市場上競爭——好産品加上好供應鏈,企業才能從優秀到卓越:供應鏈成了企業的戰略職能。


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