60天京東嘩變:劉強東鐵腕裁員 員工每天搶活幹

“要問現階段中國哪家公司高管的幸福指數最低,我想一定是京東。”在近期的一次內部會議上,一位京東高管這樣哭訴,他說,“20年的職業生涯,我從來沒有經曆過這麽大的調整和變動,這幾天我一直在失眠。”發表完上述講話後沒幾天

“要問現階段中國哪家公司高管的幸福指數最低,我想一定是京東。”在近期的一次內部會議上,一位京東高管這樣哭訴,他說,“20年的職業生涯,我從來沒有經曆過這麽大的調整和變動,這幾天我一直在失眠。”發表完上述講話後沒幾天,這位高管就被調離了原崗位,成了京東本輪人事變動的又一粒“炮灰”。

時間倒回到2個月前,在2月中旬的集團開年大會上,京東坦誠布公地宣布,“2019年將末位淘汰掉10%的副總裁級別以上的高管”,一時間輿論嘩然。作爲一家擁有18萬員工的企業,京東此輪調整的高管可能達到幾十甚至上百人規模。

在近期互聯網+公司的一系列人事調整中,京東被置于風波中心。同時,作爲這場自上而下的人事“手術”的操刀者,劉強東之鐵腕無出其右。

一位京東內部員工稱:“每個一級部門的負責人,最近都被老劉談了話,有的部門談完,整個消失。”

3343dd6777e98de[1].jpg

過去60天,京東裁員風波持續發酵。在職場社交平台脈脈上,關于京東“取消快遞員底薪”、“推行995或996”的負面消息層出不窮;在京東內部,一股緊張的情緒在持續蔓延。有員工這樣形容:“幾乎每個人都像剛進入職場,每天搶活幹,生怕自己被辭退。”

從去年年初市值登上曆史高位,到股價一路下滑,再到劉強東遭遇“明尼蘇達”事件,過去一年多,京東從巅峰迅速墜入谷底。現在,這家電商巨頭已經到了最危急的時刻。

京東的一位高管在內部會上說,公司已經到了非變不可的時候;而一些投資人認爲,調整、變化才有希望。

1

從高層“開刀”

京東CTO張晨成了第一個“吃螃蟹的人”。

3月15日,京東的一紙張晨離任聲明令外界頗感意外。2017年,京東對外宣稱“技術轉型”,作爲CTO,張晨被視爲京東轉型的關鍵人物。

張晨入職京東3年多,但存在感並不高,一位接近張晨的京東人士對全天候科技表示:“CTO在京東內部早已是個虛職。”

2015年,京東對技術架構做了大刀闊斧的改革:首次把技術部門從業務部門剝離出來,成爲一個獨立的技術大體系,主要分爲兩部分:一是核心技術研發團隊,包括雲、大數據、AI等技術團隊;二是應用技術研發團隊,主要服務于京東商城業務,兩大團隊直接從屬于CTO大系統。

一開始,AI、大數據,雲計算等部門都由張晨負責,但後來這些業務被逐漸拆分,並有了具體的負責人。

“最後,張晨手裏基本上沒有實際業務,負責的都是內網基礎設施,甚至OA系統”,上述人士告訴全天候科技。這直接導致張晨脫離了業務一線,在京東的地位一度十分尴尬。

在去年的618啓動會上,張晨作爲嘉賓壓軸出場,但他在活動上的演講PPT都是工作人員自己編的,他本人“說不出來啥”。

對此,京東回應稱“張晨此前在京東主要負責集團技術研發體系的建設,特別是IoT、信息安全、國際化人才引入、重大技術難題攻克,前沿技術研究和對外技術合作等領域,大部分都是具體業務。”

對于張晨的離職,前京東員工馬迪並不意外。“人和公司都有問題。京東在技術方向上一直不清晰,這讓CTO很難做;張晨自己則太偏學術範,在業務落地層面一直推動不起來”。

CTO張晨的離職,拉開了京東此輪“高管優化”的序幕。隨之而來的是陪伴劉強東時間最長的兩位職業經理人——CLO(首席法務官)隆雨、CPO(首席公共事務官)藍烨相繼離職。在一定程度上,這宣告了京東外企空降高管時代的全面終結。

據接近京東的人士透露,在京東內部,張晨和隆雨經常“形影不離”,“二者屬于一派,而以京東商城CEO徐雷爲代表的‘本土老臣’則與他們格格不入。”

在京東內部人看來,作爲“邊緣”高管,隆雨和藍烨“被優化”屬于情理之中。在本輪調整前,二人在京東的地位已經一降再降。3月初,隆雨卸任CHO(首次人才官),不再分管人事,接任者爲京東第二屆管理培訓生余睿。而藍烨自2015年下半年從手握重權的CMO(首席營銷官)被調任CPO後,就已經喪失了話語權。

4月9日,京東兩位高級副總裁——7FRESH事業部總裁王笑松和3C 事業部總裁胡勝利也被調離原崗位,京東給出的理由是“核心高管輪崗計劃”。

京東內部人士對全天候科技透露,王笑松的離開可能跟7FRESH業務進展不順有關。“之前一直宣揚3-5年要開1000家門店,現在已經開不下去了,今年最多30家。”截至目前,7FRESH開出的門店只有12家,遠低于預期。

在去年12月京東的架構調整中,大快消事業群被拆分,作爲總裁的王笑松管理範疇被拉回到了7FRESH和生鮮事業部,這被解讀爲“降級”。而此前,外界還一度盛傳王笑松將赴美團任職,但王笑松本人矢口否認。

京東此輪人事調整透露出兩大迹象:一是直接先從高層“開刀”;而在高層中,則率先選擇了相對邊緣的職業經理人。

“爲什麽選擇從高層開始?因爲高層是最難面對、最難推動的,這顯示了京東的決心”,一位京東高層人士評價。“而相比較徐雷等‘老臣’們,職業經理人的戰鬥力又普遍不強,對京東文化的認可也不夠”。

從3月中旬至今,京東本輪密集的人事調整已經持續了約一個月,但仍未結束。在全天候科技獨家獲得的一份內部錄音資料中,一位京東高級副總裁指出:“總裁優化完成後,接下來就是總監,再往下就是普通員工,一直會持續到4月底。”

在網傳的“優化”名單中,京東高級副總裁兼技術研發體系負責人馬松、前京東Y事業部負責人于永利、前新通路事業部總經理杜爽、京東供應鏈副總裁楊平等人赫然在列。

不過在外界看來,京東的此次調整釋放出了一定的積極信號。一位京東的投資人表示,京東的調整讓他們看到希望了,“而不是再像以前一樣麻木不仁、無動于衷”。更有投資人調侃說,“如果現在哪個互聯網+公司要裁員,我就覺得這個公司有希望了。”

資本市場的反饋亦然。近一個月,京東股價並未因人事地震出現暴跌,反而上漲了11%。

2

箭在弦上

“公司一定要變,已經到了非變不可的時候了,現在每個部門都頂著巨大的壓力”,對于此次人事調整,一位京東高層這樣形容。

現在,幾乎每個部門都在強調“拼搏精神”,“一些老員工的優秀事迹被反複拿出來說,部門leader甚至直接喊話,‘沒有拼搏精神,直接走人’。”

配合這輪人事調整,京東在最近重啓了“996工作制”,雖然不強制,但據京東員工透露,不少部門已經開始執行。

“上、下班打卡也更加嚴格,連KPI都比之前重了很多。”一位京東金融的員工告訴全天候科技,“之前雖然有KPI,但在實際業務中執行得很一般,現在每個月都要根據業務量、上線的新功能來考核。”

這是劉強東想要的戰鬥狀態。在上市前,京東一直以“狼性文化”著稱,但在開啓這輪大調整前,這種氛圍在京東內部幾乎銷聲匿迹。

對此,一位京東高層感同身受:“很多部門人浮于事,部門牆林立,大量人在混日子,越來越官僚。作爲一家互聯網+企業,效率變得越來越低,跟一個傳統企業沒啥兩樣。”

這樣的情況,京東曾在2016年前後遭遇過。事情的結果是,包括沈浩瑜、熊青雲在內的一大批職業經理人相繼離職,劉強東重回管理一線。

當時劉強東回歸後,京東迅速恢複了戰鬥力。2016年,在持續虧損12年後,京東終于實現了首個全年盈利。不過這樣的勢頭未能持續,隨著劉強東再次退居幕後,京東的問題再次暴露。

懶散的工作狀態嚴重影響了京東的運行效率。一位京東管培生抱怨說,“自己的項目總共15個人,但真正幹活的人只有8個。領導還經常拉小派別,說其他業務組怎麽不好。”

據其回憶,去年,京東曾大力扶持員工上報各種探索性項目,給出的政策是:湊夠8個人就可以自立門戶,項目負責人的崗位也能由T(技術)轉M(管理)。

爲此,很多項目組誇大自身價值,“這件事後來導致每一層的人都希望自己部門裏有更多的項目,‘造’出一批垃圾領導,整個部門幾乎擴大了一倍。”

據了解,這批當年硬“造”出的探索性項目的不少負責人,在此次調整中都從總監降爲部門經理,或直接開除。

在近期的一次內部會上,劉強東曾用“人浮于事、拉幫結派”來形容京東內部管理的混亂。據悉,該會議並非小型會議,參與者包括CXO、事業群SVP和VP,共有100多人,席間多位高管被點名。

在4月12日的公開信中,劉強東再次強調,“混日子的人不是我的兄弟,真正的兄弟一定是一起拼殺于江湖,一起承擔責任和壓力,一起享受成功的成果的人。”在信中,劉強東還表示,京東已經四、五年沒有實施末位淘汰制,人員急劇膨脹,混日子的人越來越多,這必須改變。

作爲一家巨頭企業,京東內部的成本控制在過去幾年也愈發低效。有京東高層透露,去年一年,京東光采購服務器的開支就高達80億人民幣。

“現在京東商城盈利的品類只有四個,其他都是虧損,這80億幾乎把四個品類的利潤全吃掉了。這就是爲什麽京東不盈利,因爲大家大手大腳的‘揮霍’,這對組織是個巨大的傷害”。上述高層說。

管理和成本控制的混亂,直接導致了京東業績的滑坡。

2018年,京東歸屬于普通股股東的持續經營業務淨虧損爲25億元人民幣;2017年,京東全年的淨利潤爲1.168億元人民幣。非美國通用會計准則(Non-GAAP)下,2018年京東歸屬于普通股股東的持續經營業務淨利潤爲35億元人民幣,2017年則爲50億元人民幣。兩項數據均出現不同程度的下滑。

活躍用戶數的增長乏力更成爲京東的隱憂。截至2018年12月31日,京東平台的年度活躍用戶數爲3.053億,同比增長20%,環比基本持平。相比之下,阿裏和拼多多同期的活躍用戶數增速都在30%以上。

全天候科技獨家獲悉,京東過去幾個月的GMV增速同比跌到了20%。2018年Q4,京東GMV爲5144億元,同比增長27.5%,如今這一數字進一步下滑。

對零售企業來說,現金流是生命線。如果GMV增速持續下滑,意味著京東對于供應商的議價能力將會變弱,而通過延長結款周期獲得現金流的舉措也將受到影響。

與業績下滑同步的,是京東對于技術的持續投入。在2017年的開年大會上,劉強東喊出,“未來12年京東只有三樣東西:技術!技術!技術!”京東財報顯示,2018年全年,京東技術投入121億元,同比增長82.6%。

3

誰是始作俑者?

到底是什麽原因導致京東頻繁出現管理問題?外界對此一直爭論不休,但有一種觀點始終存在:劉強東個人對京東造成的影響。

京東成立之初就沒有“合夥人機制”,是典型的創始人“獨斷”的企業,這一基因幾乎從一開始就決定了京東的命運。

“在追求效率和執行力的零售業中,是需要一個有戰鬥力和前瞻性的老板引導的”,今日資本創始人徐新曾這樣表示,這樣的模式讓京東在成立之初迅速崛起。但公司進入成熟期後,放權成爲不可避免的選擇。此時,京東的管理問題開始暴露。

2014年5月,京東在納斯達克上市後,劉強東卸任京東商城CEO,開始加大對公司的放權力度。此前的2013年,劉強東第一次嘗試離開公司去美國學習,同時減少對業務一線的直接過問。

按照劉強東的設想,對一個企業來說,“共和國比自己獨裁要好,和平比戰鬥要好”。但事實並非如此,在放權給職業經理人後,京東曾經強調的“戰鬥力和執行力文化”迅速稀釋,官僚主義、懈怠和貪腐等問題逐漸暴露。

2016年,劉強東重回戰鬥一線,京東商城的10位主要高管、京東集團的18位高管直接向其彙報。而在董事會,劉強東手握京東80.2%的投票權。

根據《財經》此前的報道,劉強東從未真正放權。當年在美國遊學時,每次京東的早會他都會旁聽,只不過多數時候並不說話。

從2016年開始,京東金融和京東物流先後從京東主體業務中獨立出來,成爲子集團。據京東內部員工透露,這幾大子集團的獨立性並不強,每次重要事件的決定權都在劉強東手裏。

在外界看來,這是一家“創始人標簽”太過明顯的企業,即使現在,京東的成與不成,仍高度系于劉強東這個擁有至高權威的創始人身上。

這是一個矛盾的現象。一方面,有觀點認爲,劉強東的“獨裁專制”影響了京東的企業運作。在一號店一位前高管看來,京東走到這一步,一個重要原因是劉強東的高度控制和個人高調的做法,一旦出事會置公司于危險境地。因此,京東急需一個可以承擔重要角色的“二把手”。

另一方面,當劉強東一旦開始放權,京東創業初期的“價值觀”、狼性文化又會迅速走樣,公司的戰鬥力被嚴重削弱。

另一個問題是創新業務的失利。作爲一家以零售爲根基的企業,長期以來,京東在業務創新上的進展乏善可陳。一旦脫離主業,這樣的創新經常淺嘗辄止。

以智能音箱爲例,2014年京東就開始布局這一業務,幾乎是中國做智能音箱最早的公司。“我們辛辛苦苦做了三年,供應鏈都跑通了,但是現在沒人記住京東音箱”,對此,一位前京東員工很是郁悶。

相較于小米、百度以及阿裏塑造的“IOT故事”,“京東只是把這個東西當貨賣,沒有塑造粉絲效應,沒有塑造故事”,該員工說。而當京東開始意識到問題的時候,整個市場的主動權都已被其他巨頭搶走。

“在內部,我們其實也有很多創意的idea,我們不是不想創新,我們是不想犯錯誤。”一位前京東高層人士說。2017年,當這位高層離開時,發現京東已經越來越不犯錯了,很多業務之前一直在鑽井,“眼看馬上就要‘見油’了,但沒堅持下去,撤了。”

此前,京東還曾涉及智能冰箱業務,並埋頭苦幹了3年,但産品一直未上市,也沒對外宣傳。

2017年,劉強東在AWE(中國家電及消費電子展覽會)上看到各家的智能冰箱後,甚是著急,他對京東公關部強調,要把(智能冰箱)這事兒弄大。

隨後,京東開始大搞智能冰箱的發布會,做宣傳,但采銷部門的人卻覺得這貨賣不動,“很多部門無法做到互聯互通,資源沒跟上,後來負責人創業去了,這個項目也沒做下去”,一位曾參與智能冰箱業務的京東員工說。

4

斷臂求生

應對不斷蔓延的危機,人事調整之外,京東也不斷在新興業務上尋找機會。不過目前來看,效果並不理想。

2018年的年報會上,劉強東強調,2019年京東重點關注三個方向:拓展三、四線市場、企業數字化升級以及開發線下,分別對應京東的三個業務:拼購、零售解決方案服務及以“京東7FRESH”爲代表的線下零售業務。

在去年12月的架構調整中,京東把拼購事業部從三大事業群中獨立出來,並任命京東微信手Q業務部總經理侯豔爲負責人,直接向京東商城CEO徐雷彙報。

據京東拼購內部人員透露,以前拼購不向市場部彙報,只是配合做投放,“自己小打小鬧”。今年集團新成立了戰略業務整合營銷部,直接對接7Fresh、拼購、Toplife等新業務,會優先傾斜資源預算給成長快、潛力大的業務。

今年2月,京東拼購開啓了新一輪的全品類招商,試圖減少對原有平台的依賴。對此,徐雷在京東2018年年報分析師會議上也提到,“除了繼續保持對拼購和微信市場關注和投入外,未來京東會重點打造更適合拼購和微信市場的供應鏈能力。”

不過從商家的反饋來看,京東拼購目前的競爭力依然不強。“一件40元上下的女裝,在拼多多上一周內能賣出300多件,而同期在京東拼購賣出去不到20件“,一位經營服飾的商家說。

爲了扶持拼購業務,此前京東提升了把“拼購”的搜索權重,但是相比自營産品,拼購商品的排名依然靠後。“基本在十幾頁之後,不靠刷量根本搜不到”,一位日化用品商家告訴全天候科技。

如今在各類京東拼購群裏,活躍著不少刷量團體,報價通常是,“單價100以內的傭金十塊,100-200的傭金13塊”。這對商家來說,是巨大的成本壓力。

最難以琢磨的還是京東高層的態度。

目前京東的拼購入口仍然隱藏較深,除了小程序和微信九宮格的入口,在京東APP裏,用戶需要點擊“京東APP-品質時尚欄目-京東拼購”才能進入。“從去年就說要大力氣推廣,但一直沒見到實際行動,高層始終在猶豫”,京東拼購內部人員說。

拼購之外,線下渠道被劉強東視爲京東未來增長的另一個來源。不過短短半年時間,線下渠道的排頭兵——7FRESH就遭遇了當頭棒喝。

4月9日,京東7FRESH和生鮮事業部總裁王笑松被調崗,這離其接手7FRESH只有4個多月的時間。

“所有店都不賺錢,成績最好的是大族廣場店,都是靠京東員工在養活,日均50萬年營業額”,7FRESH內部員工王鋒表示。

“營運也是大問題,現在7FRESH的高層來自各個零售店,都把他們曾經成功的模式複制到不同門店裏,整個思路不統一,對零售的理解也不深。”在王鋒看來,對于7FRESH,高層思路上還在動搖,劉強東個人並不滿意王笑松的工作。

據了解,之前7FRESH簽的地産商合作都不是獨家,7FRESH的競爭者盒馬鮮生爲防止京東開標准店型,防禦性地布局了大面積空地,這在一定程度上導致了7FRESH開店不暢。

目前,盒馬是“擴張再抓營運”的路子。從去年開始,盒馬密集投資了大量供應鏈企業,甚至與它們合作成立子公司。“控制供應鏈,這是一個正確的路子。7FRESH現在是聯營合作,什麽也沒抓起來”,一位零售業內人士表示。

開店受阻造成了對品牌商吸引力的下降。在去年12月7FRESH召開的餐飲招商大會上,王笑松詳細闡述了7FRESH的競爭力和優勢,但據參與該會議的京東人士透露:“參與的30幾家餐飲品牌反映都不積極,會議一結束就全部走了。”

對于不配合的品牌商,7FRESH內部甚至“威脅”:如果不跟線下合作就下架線上。

物流層面,京東在去年推出了“個人快遞”業務,切入C 端市場,不過能否對京東産生實質性的收入增長,還需時間的檢驗。

京東金融目前是整個京東發展最好的新業務,其獨立後估值超1330億元人民幣。京東金融的主要收入來源是供應鏈金融事業部和消費金融事業部,但這兩項業務都較爲依賴京東商城,當京東商城業務無法爆發性增長時,這兩塊也較難取得爆發性增長。

去年5月,京東金融將旗下業務全面分拆組建,分成了個人服務和企業服務兩大群組。據接近京東數科人士透露,京東金融的個人服務群組近期也進行了再調整,將業務板塊中的保險、東家、股票、財富管理等進行了合並。

對于京東來說,“斷臂求生”是一種勇氣;“斷臂”之後該如何走,也同樣需要智慧。

在見智研究所資深分析師看來,當前的組織架構調整和優化是京東主動的選擇,有利于長期股東利益。“物流在任何時候都是一個基礎資産,零售效率也是持續經營的結果,這兩塊都是壁壘。未來,京東仍有機會成爲一家能有持續回報的好公司。”

(應受訪者要求,文中馬迪、王鋒爲化名)



|行業最新研究報告(下載)|最新熱點報告(下載)|

立即QQ咨詢   在線提交咨詢問題

微信公衆號 chnmc-com,微信掃碼關注

WORK WITH US

預約咨詢服務

有管理問題,中國找管理咨詢平台!

提供企業戰略規劃、人力資源、信息規劃、行業研究、商業計劃、企業助手一站式服務!.

現在就預約咨詢服務

填寫一下,我們幫您解決問題

可以QQ聯系: 896161733;也可以電話: 18121118831

相關服務

創新服務

商業計劃書

雲微咨詢

商業計劃書是一份全方位的項目計劃,它從企業內部的人員、制度、管理以及企業的産品、營銷、市場等各個方面對即將展開的商業項目進行可行性分析。

點擊查看詳細

創業網站制作

雲微咨詢

一般企業網站和中大型B2B、B2C網站策劃制作,滿足創業型公司到一般集團公司企業形象、電子商務、電子支付和訂單管理需求…

點擊查看詳細

決策咨詢

雲微咨詢

依托其信息資源優勢和專業的研究咨詢團隊,結合多年積累的龐大數據庫資源和在經濟行業分析、戰略規劃和企業管理等領域積累的豐富經驗,...

點擊查看

研究報告

雲微咨詢

行業報告、競爭對手研究報告、企業案例,一站搞定

點擊查看詳細

中國管理咨詢網服務客戶

真誠合作
brands-small4
brands-small3
brands-small2
brands-small1
brands-small4
brands-small3
brands-small2
brands-small1