全球管理咨詢大師拉姆·查蘭:像管理資金一樣管理人

2014年,拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》上發表文章《分拆人力資源部》。這篇短文的核心在于,在新時代,組織需要對人力資源工作進行重構。2015年,他和另外兩人(麥肯錫前董事長、全球總裁鮑達民、頂級獵頭光輝國際全球副董丹尼


2014年,拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》上發表文章《分拆人力資源部》。這篇短文的核心在于,在新時代,組織需要對人力資源工作進行重構。

2015年,他和另外兩人(麥肯錫前董事長、全球總裁鮑達民、頂級獵頭光輝國際全球副董丹尼斯 凱利)在《哈佛商業評論》上發表了文章《CHRO 新角色:從決策輔助者到決策制定者》,對人力資源的角色定位及其工作要求提出了新的思考。

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這才有了《識人用人:像管理資金一樣管理人》這本書。《識人用人:像管理資金一樣管理人》是對上述兩篇文章思想的延續與深入。

“我們希望大家認識到,如果 CHRO 能夠真正懂業務,具備商業頭腦,且在公司財務及組織人才方面有深刻的洞見,那麽他們完全可以像CFO 那樣成爲 CEO 的夥伴,也能幫助 CEO 做出正確的決策,幫助企業創造價值。這樣的轉變,在當今時代是非常必要的。”拉姆·查蘭在書中提到。

爲此,他們三人訪談了數百位 CEO、CHRO(首席人力資源官)、CFO(首席財務官)、企業董事以及其他業界精英。這些企業包括 ADP、安進、怡安、蘋果、黑岩、黑石、谷歌、海爾、強生、信達、百事可樂、挪威電信等。

訪談中,他們發現這些能夠面向未來、有可能贏在未來的企業,都在遵循共通的指導原則,推動著人才管理模式的變革。拉姆·查蘭等試圖在本書中揭開這一“通用原則”。

本書,以領導者的視角,試圖告訴新時代的領導者應當如何思考組織人才管理方式,對于那些影響重大的關鍵人才,如何更好地識別、吸引、融入、任用、培養及持續提升。

在書中,一些真知灼見隨處可見,比如“今天的企業正是因爲敏捷,才能在變化莫測的不確定性中立于不敗之地。敏捷型的組織通常需要平台化的組織形式,打破傳統的組織架構,整合不同業務及職能的相關人員及資源,組建相互獨立的敏捷團隊。同時,企業必須賦予員工強烈的使命感並爲他們營造良好的組織氛圍,才能讓他們感到自己的工作有意義、有價值。”

“人力資源工作分爲兩類:一類是行政性人力資源工作,一類是戰略性人力資源工作。傳統人力資源在行政性人力資源工作中消耗了大量的時間、精力和資源,現在很多新技術不僅可以將之簡化,甚至還能自動化,實現大幅降本提效。這樣一來,人力資源就能被解放出來,專注做好戰略性人力資源工作,爲企業創造更大的價值。”

近日,i黑馬有幸采訪了本書的作者拉姆·查蘭、本書譯者,查蘭全球唯一合夥人楊懿梅,圍繞“識人用人”、“像管理資金一樣管理人”等問題,與他們進行深度溝通。以下爲采訪節選,經編輯:

問:蘋果、谷歌等科技企業的管理方式,和通用、福特、寶潔等傳統企業的管理方式,有什麽不同和相同的地方?

答:第一,我們有很多東西值得向科技公司學習,比如說它們直接與客戶的連接,通過數據做更好的推薦,了解客戶的行爲,然後快速地做調整,這是科技公司做得特別好的。

第二,他們的運營模式也不一樣,科技公司可能前期大額投資平台獲客,但規模一旦大到一定程度後,它們的利潤會大規模提升。第三,科技公司的內部決策可以用數據的方式自動完成,這樣他們的運營成本相對比較低。

在人才培養方面,傳統企業和數字化企業可以相互學習,比如說通用汽車學習數字化管理,大衆和谷歌開展了一系列的合作。傳統公司的一些人才培養的經驗可供借鑒。尤其是如何加快人才培養的速度。

問:您爲什麽強調“炸掉人力資源部”?

答:這是2014年哈佛商業評論的編輯起的標題。它的核心思想就是說美國的人力資源工作分成兩類,一類是行政性的,一類是戰略性的。人力資源應該更加聚焦在戰略性的人力資源工作上,做好關鍵人才的選用。把一些行政性的、重複性的人力資源工作最大可能自動化,其實並不是每件事都需要人的投入。

比如說,強生公司將人力資源部的工作分爲兩個方面,一方面是一些行政性的、重複性的人力資源工作,這些工作可用自動化等更智能的方式來解決;另一部分是戰略性的工作。人力資源,應該更加聚焦在戰略性的人力資源工作上面。就像書中第一章說的,要組建三人核心小組。人力的最高領導人應該聚焦在關鍵人才上。就像財務總監的主要工作並不是記帳一樣。在這一點上,大家應該有一個共識。

問:企業如何用好外部人才?

答:爲什麽我們需要外部人才?現在,組織需要提速、需要更敏捷,需要進行數據分析。很多傳統企業都沒有這些方面的人才。沒有這樣的人才,就要從外面招。怎麽樣招得更好,用得更好呢?

第一,要定義清楚自己要什麽;第二,他的價值觀和態度,這兩個條件如果不能滿足,就不能要。第三,他要有合適的能力,能把事情做起來。最後,要在融合上下工夫,對新人要有更多的支持溝通,可能是用小組這種形式促進融合,必要的時候,還可以讓現有的團隊向信新人彙報。

企業如果沒有用正確的人就很難成功。所以,在這個方面要把新來的人和團隊融合在一起,因爲對成功來說,這是非常重要、緊急的。

問:如何識別企業中的2%的關鍵人才?如何培養並留住他們?

答:首先說2%是一個虛數,是一個概念,主要想說的是關鍵人才少。它強調的是,關鍵人才不是按照組織的層級論資排輩來的,各個層級都可以有。這些人的身上有一些特質,比如說他們有很好的外部視角,不斷地尋求一些新想法。他們在組織當中能夠推動變革,影響內部其他人做好組織協同工作。也有一些關鍵的個人貢獻者也很重要,比如蘋果前首席設計師喬納森·伊夫、Burberry首席設計師等。關鍵人才的名單需要定期刷新一遍。

問:爲什麽外部人才在企業內部存活率比較低?

答:招人會招錯,很正常。要有了錯誤及時糾正。存活率低是由很多原因造成的,一部分是招的不對,一部分是留的不好。但更多的問題出現在招錯人上。招聘企業沒有想清楚它需要什麽樣的人才,應聘者有什麽樣的能力。

問:如何通過管理手段突破主營業務天花板,打造新的增長曲線?

答:首先,我們要找到爲什麽主營業務不增長了?即便行業大勢下行,但對一個企業來說,仍有很多增長的空間。

其次,如果要發展新業務,要和傳統業務分開,新業務有建立獨立的部門,不同的團隊,不同的負責人,也要有不同的經營方式。比如,亞馬做kindle,並沒有在西雅圖總部,而是在加州建立Lab126。

問:文化在企業發展過程中,能夠起到什麽樣的作用?

答:文化價值觀在企業發展過程中很重要。它能夠在企業選人用人、做出關鍵決策方面,發揮重要作用。企業文化還能夠幫助公司降低風險。因爲不道德的行爲會抹黑公司形象。比如說印度公司違反央行規定,美國企業有一些性醜聞,都會影響公司聲譽。在價值觀建設方面,要不斷地重複,不斷地強化,違反的人要給予懲罰。


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