當高績效員工要辭職,做什麽才是“對”的事情?

有能力的員工留不住,沒能力的員工又不願意走。當優秀員工要辭職時,該怎麽辦?

有能力的員工留不住,沒能力的員工又不願意走。當優秀員工要辭職時,該怎麽辦?

管理者正在被客戶和內部考核折磨得焦頭爛額之際,忽然收到得力員工的辭職信,驚愕之余,除了感到深受打擊,要注意控制一下自己的情緒之外,到底需要做點兒什麽,才是做了“對”的事情?

怡安翰威特的一項人力資本研究中,高績效關鍵員工保留率提高10%,可爲企業帶來大約0.7萬-1.6億美元的盈利。雖然知道員工一旦開口辭職就很難挽回,但爲了最大程度降低損失,管理者在高績效員工提出辭職的最後關頭,圍繞高績效員工的保留可能還要做好以下幾件事情。

甄別離職心理階段,掌握主動

員工産生離職行爲的根本原因,在于員工與公司建立的心理契約關系破滅,特別是高績效員工。管理實踐表明,高績效員工辭職更是深思熟慮之後的選擇,他們從産生離職念頭到辦理離職手續可分爲三個階段:潛伏期、權衡期和曝光期。

而只有主動發現並分析離職前這三個階段的特征,及時采取對策來鞏固員工與公司之間的心理契約關系,行之有效的話,才可以避免高績效員工的流失。

第一階段:“離職潛伏期”有哪些特征,又該采取哪些措施?

公司當前的運營狀況或者對于員工的培養和投入,未達到員工現階段的心理預期,員工內心積聚了不滿,但趨向于隱藏對公司的真實感受,只是偶爾對人或事開始抱怨。那麽,這時直接領導平時關注員工狀態、注意及時進行溝通和疏導就特別重要。一是幫助員工更好地了解公司當前的生産運營情況和未來發展戰略,二是從職業生涯發展的角度幫助員工認清公司對于其個體的培養策略和投入,既要打消其不切合實際的期望,又要充分肯定現階段員工的價值。

第二階段:如發現員工已進入“離職權衡期”後,該怎樣應對?

“離職權衡期”員工已開始關注外部勞動市場,反複權衡現有工作價值和外部工作機會的成本、收益。這一階段員工的不滿或不穩定情緒日趨明顯,工作積極性和績效出現明顯下滑,更少去迎合領導,甚至表現出一些倦怠和抗拒性行爲,如工作進度延誤、不太願意接受新任務、缺勤、遲到、早退等,對公司形象和發展前景頻繁做出負面評價。

對此,直接領導要有所警惕,除了與員工深入溝通外,還應多方面搜集員工情況,及時將相關情況反饋到公司人力資源部門,全面分析其不穩定原因,聯合找出問題的根源,並對症下藥。可以通過提高其薪酬水平、強化其參與權和公平感、爲其提供培訓或晉升機會等方式來強化公司對他的效用,在一定限度內滿足員工需求,弱化外部工作機會的吸引力。

第三階段:“離職曝光期”特征及措施。員工向用人單位明確表明離職意圖,開始提交辭職報告。此時員工已經權衡完畢,企業即使提供一些加薪和晉升機會,作用也已微乎其微。這個階段,直接領導可以通過深入面談充分了解員工真實的離職原因、離職去向和新東家予以承諾的待遇和職位,站在員工的角度幫助分析利弊得失予以挽留。

人力資源部門也應與員工深入談話,可就其離職的全成本進行專業的對比分析,內容包括其平時不太關注的福利保障及延期薪酬的價值、既得利益的可能損失、融入新環境的風險因素等。員工一發現離職成本對比離職後的收益並非自己估算的那樣,可能會打消辭職念頭。此外,天強行業研究中心《2015-2016年企業人才發展與培養》調研報告顯示,單純依靠高業績帶來高收入的單一激勵方式,難以持續激發高績效員工的內在潛能及價值創造能量,員工對單一的薪酬激勵會産生疲勞。那麽,對于這類情況,企業可就內部更換職業平台的可能性與員工交換意見,盡量把高績效員工挽留在公司內部。

針對員工職業階段,對症下藥

職業規劃,對于留住高績效員工的作用依然突出。

前程無憂近年來的一份《企業激勵系列調研報告》顯示,在諸多激勵方式中,企業支持員工進行職業規劃,對“降低員工離職率”即員工保留的作用最爲顯著。

調查中,78.8%的受訪員工認爲公司合理的職業規劃激勵作用勝過高薪,即使目前的薪水沒有達到自己的期望,員工仍會考慮繼續留下;而在不考慮薪酬因素的影響下,67.8%的員工表示,會因爲公司提供的職業規劃不符合個人預期而考慮離職。

調查進一步指出,如果公司的職業規劃未得到員工的認可,將面臨失去部分優秀人才的風險。高績效員工離職,一般情況都是對企業已有的職業規劃不認可或已失望。鑒于此,應區分職業階段,有的放矢地檢視企業職業規劃與員工個人的期望之間,是否在員工辭職決定中有錯誤理解企業職業規劃安排的因素。

筆者所在的中航規劃總院,在實施了職業生涯規劃指引後,人才離職率下降50%。公司基于人才成長與發展規律,一般可將員工的職業生涯劃分爲四個基本階段,即新人階段(新畢業員工)、發展階段(可以獨立開展工作)、骨幹階段(擔任重要崗位)、領軍階段(開始負責一個領域或組織)。而公司人才流失主要分布在前三個階段。

在“新人階段”和“發展階段”,高潛質人才如何培養和保留?

對于新人階段的員工,公司可推行“導師制”,統一爲員工制定以項目或以工作任務爲核心的獨立工作者培養計劃,安排資深員工作爲導師,從專業技能提升和職業生涯規劃指引方面輔導新員工成才。

對于發展階段員工,公司推行“人才盤點計劃”尤爲重要,可以從獨立工作者中選拔出高績效、高潛質的人才進行重點培養。而人力資源部門應與業務部門共同負責制定人才盤點工作方案,確定專業/技術成熟度的評價標准,以及發展方向的定位標准,並負責人才盤點工作的具體落實。

那麽,特別是對于“骨幹階段”的人才培養和保留,有哪些關鍵點?

當人才擔任重要崗位工作,成爲獨當一面的核心貢獻者後,公司首先要推行“人才梯隊計劃”。

梯隊計劃中既要有管理才能突出的骨幹,也要將優秀的專業技術人才也納入進來。通過建立領導力模型和專業領軍人才勝任特征模型,采取組織考察、專家推薦、模型測評等多種方式選拔高潛人才進入“人才蓄水池”。

同時,爲通過選拔者量身打造領軍人才培養計劃,提供鍛煉平台,通過跨部門曆練、關鍵任務分配等手段,幫助他們豐富崗位體驗、拓展管理視野,持續提升高績效人才的硬實力。另外,還要注意利用內部媒介,通過采編人物故事、制作微電影等方式,推介骨幹人才品牌,並輔助以社交媒體手段,這就滿足了員工“被認可、被尊重”的高層次需求。

不要讓結果更壞,建立“後保留機制”

員工離職,特別是高績效員工提出辭職,對直接領導和人力資源部門都是一個震動。因爲企業對高績效員工的投入和信任也強于一般員工,一些相關管理者難免會對他們的離職,産生不理智的對抗打壓,這將使企業和員工陷入雙輸境地。

當一切注定要發生時,企業管理者要注意不能讓結果變得更壞,可以通過離職面談和建立後保留機制降低損失,甚至創造新的合作機會。

離職面談已經不同于挽留談話,主要是爲開啓離職後保留機制。一場有效的離職面談包括三方面內容:一是充分傳遞公司對于員工之前工作的認可和感謝,讓離職員工得到心理滿足和慰藉;二是掌握員工離職後的動向,傳遞公司對于員工未來發展的關切,表達公司願意與員工建立長久的夥伴關系;三是坦率交流核心人才離職的原因,以此來優化公司內部建設。

作爲公司潛在的“外部智庫”或“客戶資源”,高績效員工對公司的經營發展和品牌建設將具有巨大的潛在價值。探索建立“前員工俱樂部”,邀請離職員工加入“俱樂部”,公司對成員信息進行跟蹤維護,並定期實施一些關系維持的福利和活動。比如,鼓勵前員工給公司推薦人才,推薦者被錄用後,公司可以向前員工支付一定的酬勞;爲創業的前員工提供適當的資金支持和平台建設幫助;邀請前員工參加公司舉行的大型慶典;定期向前員工寄送公司宣傳刊物等。諸如此類的維護措施,會極大地增強前員工對公司的認同、信任和連接。在中國這個講求人情文化的社會,一個曾經受到公司培養並在離職後依然受到公司重視的人,會對原公司産生“如果有機會,就要回饋原公司”的情結。

比如:資源共享,甚至重新回歸公司,這對于企業的發展大有裨益,因爲這些員工出去曆練之後,已經獲得了更大的提升。

舉例來說,中航規劃總院通過建立離職人才聯系庫,並根據離職談話的信息對人才進行有效分類,在企業發展需要人才的時候,有針對性地與前員工取得聯系,最快速地實現人力資源供給。而這樣的案例,相信在許多企業中都時有發生。

因此,“前員工俱樂部”同樣是一個潛力巨大的人才池,不可忽視。

作者簡介:高東升,中國航空規劃設計研究總院人力資源部部長。


作者: 高東升  來源: 《中外管理》2019年第7期



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