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                  • 萬科的自我顛覆:權力體系重構 演繹合夥人之變

                    在郁亮治下,承襲創始人王石的職業經理人制度,變革爲事業合夥人制度,萬科正在進行的,是中國上市公司中極其少見的“操作系統”式變革,其本質是權力的分解與重構,是打破科層制、金字塔組織的人事重組,也是個體在組織和平台中的重生體驗。

                    導讀

                    在郁亮治下,承襲創始人王石的職業經理人制度,變革爲事業合夥人制度,萬科正在進行的,是中國上市公司中極其少見的“操作系統”式變革,其本質是權力的分解與重構,是打破科層制、金字塔組織的人事重組,也是個體在組織和平台中的重生體驗。

                    世界上所有偉大或想要偉大的公司,都喜歡“折騰”。

                    華爲經常搞“內部大創業”;萬科過去6年一直在“自我革命”,即便在股權之爭中,也沒有中斷。

                    “萬科事業合夥人制度的組織建設基本完成。” 9月8日,久未露面的萬科集團董事會主席郁亮,在拉薩向外界釋放了這一消息。

                    這意味著,從2012年戰略轉型城市配套服務商,到2014年試行事業合夥人機制,中間經曆萬寶之爭,再到年初至今的組織重建、工資改革,萬科“五位一體”的系統化變革初成。

                    在郁亮治下,承襲創始人王石的職業經理人制度,變革爲事業合夥人制度,萬科正在進行的,是中國上市公司中極其少見的“操作系統”式變革,其本質是權力的分解與重構,是打破科層制、金字塔組織的人事重組,也是個體在組織和平台中的重生體驗。

                    如今的萬科,與6年前的萬科已大不同,在很多層面可謂顛覆。開發商早已不足以概括它,城市運營商、資産管理者也不能全面形容,萬科的業務正變得越來越複雜,與之相伴的顛覆式組織重建,以及深圳國資深鐵集團作爲第一大股東,正在成爲勾畫萬科未來的底色。

                    再好的組織和管理,都是爲了戰略、業務服務。2018年上半年,萬科銷售繼續穩健增長,但經營性現金流轉負,資産負債率和淨負債率均明顯上升,顯示公司各項新業務投資和運營進入了深水區,萬科在傳統開發業務和新業務培育之間,進行著高難度的平衡。

                    改革深水區

                    與華爲類似,極具危機感的萬科早就開始自我顛覆。

                    從2012年提出行業進入“白銀時代”,6年裏,從戰略、文化、機制、組織再到人,萬科五位一體的自革命一直在進行。

                    2012年,萬科宣布從開發商轉型爲城市配套服務商;2013年提出“事業合夥人”機制,開始跟投、EP、事件合夥;2014年推出合夥人持股計劃;2015-2016年,持續推進跟投、合夥、創新業務;2017年發布《萬科事業合夥人綱領》,開啓組織重建;2018年,升級爲“城鄉建設與生活服務商”,開啓工資改革。

                    2017年開始至今,這一系統化變革開始進入到組織、人事、工資的層面,萬科內部人士稱,這是真正觸及到權力、利益、收入的深水區改革。

                    郁亮透露,近期總部已完成組織重建。根據組織重建的原則先一線後總部,合夥人機制最初先在一線業務層面落地,之後推進到區域的管理,最後才是總部管理層。

                    因此,總部組織重建的完成,說明整個集團組織重建基本完成了。

                    郁亮表示,組織重建首先是爲了支持戰略實現,萬科的戰略已調整爲城鄉建設與生活服務商,這一轉變是針對行業判斷所做出的,需要調整組織來支持戰略的實現。

                    其次,與區域公司和事業部一樣,總部的組織重建也是根據萬科事業合夥人綱領,郁亮稱之爲 0.998版本,因爲“事業合夥人綱領永遠在路上”,他解釋。

                    “回顧萬科過去5-6年的發展變化,其實節奏一直沒有變過,來回推敲著往前走。”郁亮說。

                    組織重建之外,今年上半年,萬科還開啓了工資改革,取消與職級絕對挂鈎,月薪可上可下,一年一定,萬科內部稱之爲“起立、坐下”。

                    在傳統的科層制、金字塔組織中,工資一般按職級穩定上升,萬科的改革,等于打開了工資的向下通道,變成雙向的;同時,金字塔的組織結構也將被沖散,變得扁平。

                    “這是一個真正的調整”。在任何一家公司,工資制度都涉及所有人的利益,往往引發爭議。萬科有關人士說,公司內部的討論非常激烈,郁亮希望改革是自下而上平穩進行,而非高層或人力部門硬性推動。

                    新萬科版圖

                    萬科的組織重建完成後,從集團到區域、事業部層面,組織的架構都變得扁平,部門制被取消;從以職能模塊爲核心,實現以業務角色爲核心的轉變;逐漸地淡化上下級關系,轉變爲事業合夥人。

                    據21世紀經濟報道記者了解,萬科目前的管理架構只有兩級,從總部到區域,或事業部。區域爲北京、上海、南方、中西部區域,事業部則有物業、物流、印力商業、長租公寓等。

                    在總部、區域、各事業部內部,也紛紛建立起扁平化的兩級管理、執行合夥人制度。

                    以總部的組織重建爲例,改革前總部實行部門制,共有12個部門,各部門平行,條塊分割,導致了許多溝通壁壘。

                    重建後,總部架構改爲扁平,沒有“領導”;改革職級,取消原來的v1-v7,改爲四層合夥人。

                    具體做法是,撤掉原先的各個部門,成立三大中心,分別爲事業發展中心、管理中心、支持中心,由三位牽頭合夥人分別負責。

                    其中,事業管理中心由萬科首席運營官張旭負責;管理中心由萬科首席財務官孫嘉負責;支持中心由首席風險官王文金負責。

                    事業發展中心包括戰略、投資、運營、資金等職能;管理中心包括財務、成本、人事、稅務、董事會事務等職能;支持中心包括行政與會務、品牌、媒體等職能。

                    在部門調整的同時,對職級的改革也在進行。

                    過去萬科職級共有v1-v7,在必須扁平的要求下,萬科對總部職級進行了重構,共分集團合夥人、中心合夥人、執行合夥人和合夥人四個層級。

                    其中,集團合夥人是萬科副總裁級高管,中心合夥人則大多是萬科總部原來各業務部門的負責人,執行合夥人包括了近26位總部相應職能板塊的業務骨幹,合夥人則是總部的普通員工。

                    區域公司中,以北京萬科爲例,北京萬科原由總經理、副總經理、部門經理、骨幹、員工組成五級管理層級,現在變成了兩級。

                    即把北京萬科變成400個、500個任務。每個任務只有一個任務負責人,他爲這個任務最後劣後;其他所有人無論原來的層級、部門,都是這個負責人下面的兵。

                    權力體系重構

                    “他邀請我來做他的下屬。”在談及北京萬科的合夥人變革時,北京萬科總經理劉肖舉例,公司一名行政體系的員工領了一個“任務包”,重新改造辦公室;在這個任務中,該名員工扮演了一個新“角色”,被賦予了權力,而劉肖只是協助者的角色。

                    萬科組織重建的核心是權力的分解與重構。

                    郁亮表示,組織重建“扁平化意味著沒有領導了”,他作爲董事長的職能被三大中心分解;而從職能模塊到業務角色爲核心,“先職能後任務”到“先任務後職能”的顛覆,意味著董事長或總經理,可能會成爲其他任務中的下屬;無法承擔任務的員工,在職級上或將降職。

                    萬科首席財務官孫嘉認爲,萬科原來的組織管理模式,建立在傳統的房地産開發業務之上,在當前的時代已不適用;萬科將打破從上往下的金字塔層級式管理架構,變成相對扁平化、去中心管理模式。

                    而員工可以根據自身意願,選擇從原有的地産開發業務轉到全新的拓展型業務領域,也開行業之先河。

                    波士頓咨詢公司(BCG)的調查說,很多公司不會主動醞釀組織結構變革,在危機來襲時才著手調整。但在危機期間,成功重組的可能性只有50%。

                    今年初,萬科內部推薦閱讀《重新定義管理》一書,借用其中的合弄制(合夥人制)來重建“操作系統”。

                    該書作者布賴恩·羅伯遜認爲,在知識經濟和互聯網+的雙重趨勢之下,超大型企業會變得“不經濟”,企業的邊界會消失,內部權力體系會消亡,大平台出現。

                    同時,組織的層級界限被打破是必然,職能和職能的邊界也會越來越弱化;去科層制、合夥共事,也是大勢所趨。

                    “合夥人制度要求每個合夥人在他所負責的工作、業務裏面能夠做到最好。”郁亮表示,萬科不再做線性規劃,這是過去工業時代的思維,現在整個社會、行業在發生變化,科技日益創新,做線性規劃是不太成功的。

                    萬科正在努力改變線性規劃的思路,由員工自己在想。比如萬科的秋季例會有三年事業計劃書,由每個事業部談,一只腳站在現在,一只腳站在未來,談談未來三年想做的事業會是什麽樣的。

                    在對組織的權力進行分解,以任務、角色爲每個人賦予動態的權力後,作爲董事長的郁亮覺得輕松了,但他也仍然焦慮。

                    他認爲,過去的很多組織管理理論已然不適用。過去很長時間企業界推崇學習GE、六西格瑪管理理論,說一百萬有3.4個缺陷率,管理水平管到一百萬次時有3.4個缺陷率是可接受的,是好的管理水平,但今天光按照這個去做,都不足以讓企業走向未來。

                    “今天我們的焦慮在于,如何找到新的發展渠道、新的路徑、方法等等,看來都沒有現成的可以借用,都要自己創造出來,這是最大的問題。”郁亮說。


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