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      在網上賣家具如何做大,這家美國500強新貴是榜樣

      這家《財富》美國500強新晉企業擁有兩位頗具遠見卓識的創始人,2300名數據極客,持續飙升的銷售額。現在,它需要扭虧爲盈。

      這家《財富》美國500強新晉企業擁有兩位頗具遠見卓識的創始人,2300名數據極客,持續飙升的銷售額。現在,它需要扭虧爲盈。

      1995年從康奈爾大學畢業後不久,尼拉傑·沙阿和史蒂夫·科奈恩決定比一比他們微薄的銀行存款。這兩位面帶稚氣的工程專業學生都喜歡談生意,都善于分析,也都有過人的勇氣和毅力。但也僅此而已。當時,科奈恩以幾千美元的優勢勝出,所以頗爲得意。但沙阿無動于衷。“我們將獲得巨大的成功,今天這點存款差異真的不算什麽。”科奈恩記得他這樣說道。

      彼時,新興的互聯網+熱潮開始展現廣闊的前景。沙阿和科奈恩決定追隨資金的湧動方向。在很短的時間內,他們建立並出售了一家IT服務咨詢公司和一家移動開發商店。大約在2002年,兩人的財力足以讓他們利用科奈恩家的一間閑置臥室,創建了一個名爲RacksandStands.com,聽起來很卑微的電子商務網站。它提供任何你想用來存放你的立體聲音響的東西。他們學會了利用谷歌關鍵字廣告(Google AdWords)進行定量營銷,並與供應商和分銷商建立了聯系。他們自己處理客戶服務,盡最大努力確保購物者按時收到訂單,並衡量他們所能衡量的一切。“4個月後,我們成爲了最大的在線娛樂家具銷售商之一。”沙阿說。

      接下來,他們把這個模型複制到大約250個垂直領域,比如JustSouthwesternRugs.com、EveryCuckooClock.com、AllBakersRacks.com、HolidayDecorationsDirect.com,等等。“我們花了9到10年的時間來構建系統和基礎設施。在運營趨于穩定之前,我們不太擔心前端。”科奈恩補充說。“創建一個電子商務網站,並建立一個性感的前端,是很容易做到的事情。但要持續地提供你所承諾的體驗,則是非常困難的。”

      如今,沙阿和科奈恩分別擔任全球第12大在線零售商Wayfair的首席執行官和聯席董事長。根據研究公司Digital Commerce 360的數據,Wayfair的年銷售額約爲68億美元,仍然遠遠落後于亞馬遜和沃爾瑪,但領先于百思買和好市多。這家公司銷售大量家具,以及其他一些家居用品,從島式廚房、浴室盥洗台,到小張地毯,從雙層床到熱水浴缸,不一而足。幾乎所有的産品都是免費配送(哪怕重達350磅的組合式沙發,亦是如此),而且通常在幾天內就能送達。像其他電子商務先驅一樣,Wayfair提供幾乎無限的選擇,衡量一切,並致力于不惜一切代價讓客戶滿意。就這樣,這個在科奈恩家的臥室中醞釀出來的創意,已經爲兩位聯合創始人賺得了合計超過40億美元的淨資産,而他們的智慧結晶也首次跻身《財富》美國500強榜單。

      幾乎以任何標准衡量,Wayfair都獲得了巨大的成功。自2014年上市以來,其年收入增長了五倍,最近一季的收入達到19億美元,年增長率爲40%。Wayfair目前擁有超過1.2萬名員工,遍布波士頓、柏林、愛爾蘭和美國許多城市,每周都有數十名新員工加入。此外,活躍客戶(意指在過去一年購買過一次的客戶)的數量同比增長40%,達到1640萬。Wayfair正在成爲一個近乎家喻戶曉的品牌。根據內部調查,它的品牌認知度(“你聽說過Wayfair嗎?”)約爲90%。

      然而,如果你對Wayfair有一個大致了解,你就知道這家公司有個汙點。它深陷赤字泥沼。龐大的虧損額甚至讓有些人認爲,沙阿和科奈恩正在走向毀滅。盡管收入增長顯著,但Wayfair去年虧損逾5億美元,最近一季的虧損較2018年第一季度幾乎翻了一番。著名的賣空者,在線投資通訊Citron Research的編輯安德魯·萊夫特將Wayfair稱爲“反亞馬遜”。在一篇被廣泛引用的論文中,兩位學者聲稱,該公司在基礎設施、廣告支出和歐洲擴張方面的巨額投資是不可持續的。質疑者認爲,Wayfair沒有盈利路徑;被亞馬遜這樣的巨頭收購或許是最好的可能結果,所有這些收入增長只不過是降低了這種情景出現的可能性而已。

      事實證明,Wayfair的股價頗具韌性,盡管它確實在波動。根據S3 Analytics在今年2月發布的一份報告,去年做空這只股票的投資者總共損失了10.7億美元。在Wayfair公布第一季度業績之後,該股遭受重挫,隨後又被卷入關稅戰引發的市場抛售潮中,但截至本期《財富》雜志付印時,該股今年迄今仍上漲了50%以上。沙阿和科奈恩似乎得到了機構買家的信任,這一點很有幫助。Wayfair的前10大股東包括富達投資、Janus、摩根大通、先鋒集團和貝萊德,共計持有4200萬股,約占流通股的70%。這意味著,至少就目前而言,精明的投資者願意花錢認可Wayfair的願景。

      但《財富》美國500強榜單有兩類新來者。其中一類猶如轉瞬即逝的昙花,比如1995年突然出現在該榜單上的Payless Cashways,在幾年後就不見蹤迹。另一種是像亞馬遜這樣的公司。2002年,它爬到了第492位,然後穩步上升,並隨著規模的增長而不斷演化。

      問題是,Wayfair是哪一種呢?

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      這是午餐時間。在波士頓市中心的Wayfair 科普利廣場自助餐廳,沙阿一邊吃著雞肉香蒜沙司三明治,一邊暢談著他對公司未來的展望。他的周圍幾乎都是20多歲的年輕人。沙阿解釋說,在美國和歐洲,包括家具和幾乎所有家居用品在內的整個潛在家庭用品市場,代表著8000億美元的商機。Wayfair目前占據的市場份額約爲1%。他想征服剩下的市場。

      當被問及他打算如何實現這一目標時,他展開了一段敘述,口若懸河。所有的句子似乎都被精心排列成結構完整、條理清晰的段落。很明顯他以前這樣做過。也許講述過一千次。但這絲毫沒有減弱他的興奮情緒。遠非如此。這恰恰是要點所在。

      典型的家庭用品購買體驗往往非常糟糕。沒有真正的品牌。所謂的産品發現(product discovery)是很難做到的。此外,即使消費者知道他們在尋找什麽,他們也不知道怎麽開口。就像時裝一樣,人們購買家居用品是爲了反映自己的品味,通常需要幫助。相反,與他們打交道的往往是一心想掙提成,咄咄逼人的銷售人員。像沙發這樣的大物件通常需要很長的交貨時間,而且很難運送到家。你要麽雇一輛U-Haul卡車,要麽支付昂貴的送貨費用。對供應商來說,這也是一門糟糕的生意。零售商的日子也不好過,因爲顧客往往好幾年不見蹤影。在線零售商面臨殘酷的資金壓力,因爲顧客不能觸摸産品,這就給購買造成了障礙(他們稱之爲“摩擦”),但這也增加了獲得高額回報的機會。

      Wayfair正在解決這一困境。它致力于滿足各種口味和預算,提供幾乎無限的選擇——來自于1.1萬家供應商的1400多萬種産品。該公司雇傭了2300多名工程師和數據科學家,他們尋求通過極端個性化來推動忠誠度,並減少摩擦。此外,還有3000名客服代表悉心培養客戶的滿意度和忠誠度。該公司擁有超過1200萬平方英尺的倉儲空間,其中包括十幾個北美和歐洲的物流中心。Wayfair通過這些中心遞送笨重的包裹,許多都是在兩天內送達。沙阿說,這個不斷增長的網絡是實現次日送達和當日送達的關鍵。Wayfair還在開發新技術,以提高消費者在購買之前設計、搭建,甚至觸摸家具的能力。它每年要在廣告上花費10億美元,因爲千禧一代來了!

      “千禧一代在線購物的傾向是我們核心客戶的四到五倍。現在把這個故事前推10年,20年。到那時,所有的買家都是那些從小就使用聯網手機的人。他們結了婚,有了房子和孩子。”沙阿說。“千禧一代剛剛開始步入不再在旅遊和啤酒上花那麽多錢的年齡。在接下來的25年,他們會開始把錢投資在家中。”

      沙阿和科奈恩並不是第一批渴望主宰家庭用品的企業家。在這一領域,倒閉和垂死掙紮的企業數不勝數,從Levitz到西爾斯百貨,再到Bed, Bath & Beyond,不一而足。哪怕純粹的電商也難逃厄運。家居電商One Kings Lane籌集了1億美元資金,最終以3000萬美元的價格售出。有機會退出,算是運氣好的。面向千禧一代的家居電商Dot & Bo一度備受炒作,但最終中途夭折。Wayfair很可能已經過了遭受這種命運的臨界點。但它仍然有可能被亞馬遜摧毀。據研究機構Digital Commerce 360估算,亞馬遜2017年的家庭用品銷售額爲120億美元,同比增長50%。如果傑夫·貝佐斯和他的公司曾經對這樣一個經常被認爲過于昂貴或難以交貨的産品類別感到矛盾,那麽現在顯然已經不是這樣了。

      與西雅圖巨頭的另一個相似之處是:投資者迫切希望獲得關于Wayfair盈利路徑的信息。接受《財富》雜志專訪時,他似乎並不在意外界的批評。他堅稱,“從調整後息稅前利潤來看,在過去10個季度中,公司的美國業務有7個季度是盈利的。”在隨後召開的5月份財報電話會議上,他對投資者說了同樣一番話。但實際上,他似乎把這個話題當成了一種幹擾。“我早期得到的最好建議是,不要試圖向投資者兜售任何東西。只要告訴他們你打算做什麽就行了。如果他們覺得這很有意思,也許他們就會買這只股票。”他說。“最終,你會得到你應得的投資者。”

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      在4月中旬的馬薩諸塞州,春天是一種精神狀態。“現在波士頓的氣溫是48華氏度,正在下雨。”蘋果語音助手Siri說。“今天,這種天氣預計還將延續下去。”科奈恩並沒有被嚇倒。沙阿像是一位書生氣十足的知識分子,喜歡穿牛津衫,時不時地用食指向上推動他的眼鏡架。科奈恩則是一個好勝心很強,鍾情于戶外運動的山地自行車手。他的頭發總是亂蓬蓬的,喜歡穿周末休閑裝——尼龍長褲、登山靴、一件巴塔哥尼亞(Patagonia)聯合品牌背心。一大早,他就邀請我去以水面肮髒著稱的查爾斯河玩單槳沖浪。

      天剛亮,我們在離他家幾個街區遠的一個下水點碰面,並開玩笑說,我們肯定會落水的,就看能撐多久了。事實證明,只花了大約10分鍾。“我不會太擔心。”當我從水中爬回到沖浪板上時,科奈恩不動聲色地說道。“每年這個時候,河水還是相對幹淨的。”

      當我們繼續沿著田園詩般的後灣區向前滑行的時候,他開始講述Wayfair的早期歲月。科奈恩回憶說,他和沙阿曾經多次參加在北卡羅來納州海波因特市舉行的年度家具大會。兩人在展廳內來回走動,試圖與制造商和分銷商建立聯系,學習業務,並嘗試著理解他們經受的挫折。

      據科奈恩介紹,他們倆在創業早期就招聘策略做出一個決定:公司將根據分析能力、戰略思維能力和思維敏捷度,而不是經驗來招聘包括最高管理層在內的員工團隊。在波士頓的兩天裏,我采訪了Wayfair的多位高管,其中包括擁有金融MBA學位的首席技術官,擁有物理博士學位的數據科學主管,還有一位全球人才主管。他也是MBA出身,曾經在貝恩公司從事私募股權業務,也在麥肯錫做過咨詢工作,但他並沒有人事管理方面的經驗。(這裏到處都是前咨詢公司顧問。)

      當這種方法出現問題時,員工們會在求職公告板上抱怨無能的經理。但采用這種方式的根本原因是,Wayfair沒有真正的先例可循,所以最好的策略是招聘文化契合度高的員工,對新員工進行教育,並相信他們會迎頭趕上。直到今天,只要有空,科奈恩還會在每周的入職培訓會上向新員工解釋他的策略。

      我們擦幹衣服,回到科普利廣場。在那裏,沙阿繼續給我講述一些關鍵的早期拐點。到2008年,250多個微網站的銷售額達到2.5億美元,他一邊說,一邊在白板上畫出一個時間表。“在那時候,我們注意到我們的模型有一個巨大缺陷,那就是顧客非常高興,但重複購買率只有10%或20%左右。”他說。“在接下來的兩年裏,我們專注于推動重複訂單增長。”

      他們把一切都整合到一個名爲CSN Stores的傘形公司,設計了一個公用消息頭,把所有東西都可視化地連接起來,並啓動了一個電郵營銷活動,以推高姐妹網站的流量。重複率增加了一倍,然後趨于平穩。現在是時候打造一個客戶很容易理解的品牌了,這有助于他們建立起對跨産品類別的信任。(Wayfair這個名字並沒有真正的起源故事。他們花了一大筆錢,讓一家品牌公司起了這樣一個名字。)2011年,他們推出Wayfair.com,並籌集了第一輪資金,目的是提高知名度。

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      Wayfair現在仍然投入大量精力和資金打造一系列自有品牌,目前包括Wayfair.com、AllModern、Birch Lane、Joss & Main和Perigold。但這並不是一種典型的營銷方式。高管們反複宣揚該公司的“打造自己”文化。營銷也不例外。它沒有將創意和媒體投放外包給代理商,而是雇傭內部團隊來創作和處理其無處不在的電視廣告、電郵營銷、明信片、商品目錄、雜志廣告、Instagram紅人營銷、以及各種促銷活動的附屬品,比如Way Day ,後者是Wayfair版的Prime Day。A/B測試是常態。數據科學家們對每一份拷貝、調色板和植入式廣告都進行了研究。沒有固定的預算。Wayfair預計今年將在市場營銷上投入近10億美元——但如果回報證明增加支出是合理的,這一數字可能還會上升。“我們正在學習一門傳統上非常主觀的學科,並運用了大量數學和科學知識。”營銷副總裁鮑勃·舍溫表示。舍溫負責媒體購買、測量和廣告技術團隊,以及130名工程師和數據科學家。毫不奇怪的是,此前任職于麥肯錫公司的他,沒有任何營銷經驗。

      Wayfair的營銷團隊爲付費搜索創建了一個專有的競價算法,並開發了一個機器學習程序來預測約2000萬個關鍵詞的價值。他們建立了一個動態重定向平台,分析浏覽曆史,並建議Wayfair廣告應該如何在互聯網+上追蹤用戶。它正在被重新調整用途,以改善産品推薦。“我們學到的一件事是,利用你的相關信息總是好事一樁。每次這樣做的時候,我們都能看到進步。”舍溫說。“但我們的ML平台也將確定一套旨在向任何新訪客展示的理想産品。從曆史上看,這類工作都是基于直覺,通過手工完成的,但這是無法擴展的。”

      涉及到媒體購買時,該團隊使用定制算法來尋找“套利機會”。例如,他們注意到,每年1月,媒體費率就會降低。據他們推測,這是因爲媒體購買機構正在與客戶進行合同談判。于是,他們蜂擁而入,以獲得更高的價值。“我們像投資組合經理做股票購買決策那樣進行媒體購買。”他說。“當市場表現得非理性時,我們不會追逐出價。”

      丹尼爾·麥卡錫對此並不買賬。他是埃默裏大學營銷學助理教授,也是一篇被廣泛引用的論文《對上市非合約公司基于客戶的估值》(Customer-Based Corporate Valuation for public Traded non-contract companies)的合著者。它探索各種旨在衡量客戶長期價值的方法,並審查了包括Wayfair在內的幾家公司的客戶獲取成本(CAC)。這篇論文很複雜,但結論是悲觀的。簡而言之,他指出,Wayfair的開支過高,而且情況只會變得更糟。“CAC在本季度升至新高,吸引每位新客戶的成本大約爲88美元。”他說。“他們做這些投資已經四年了,其利潤率實際上一直在下降。上個季度是有史以來最糟糕的一個季度。”麥卡錫還質疑Wayfair是否有能力在歐洲複制其美國模式。

      從舍溫到沙阿,多位Wayfair高管均對CAC的簡單性嗤之以鼻。“這項計算假設我們所有的營銷費用都是針對新客戶的,但我們更多的廣告支出是面向現有的忠實客戶。”舍溫說。更重要的是,客戶行爲與季度盈利並不完全一致。他指出,盡管人們購買家居用品的頻率可能非常低,但在過去12個月裏,平均每位消費者購買了1.85次。

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      Wayfair尋求讓客戶在未來更加頻繁地返回。最有趣的措施之一是Wayfair Next。你可以把它想象成一個研發實驗室,專注于在數字論壇中複制甚至改進現實的家居用品零售體驗。

      近些年來,這個實驗室一直在運用虛擬現實(VR)和增強現實(AR)技術。在我訪問期間,Wayfair Next的主管施雷尼克·薩達爾基讓我在增強現實平台Magic Leap AR上嘗試一款應用,它能夠讓用戶挑選虛擬的家具,並將其置放于一個實際的房間內。用戶可以拍攝她家的地毯或牆紙,然後將它以數字方式插入一套Wayfair沙發的旁邊,看看它們的搭配效果。研究人員演示了一個定制的掃描器。它能夠讓他們創建3D打印的家具模型和一款觸覺應用,後者使平板電腦的屏幕感覺像是織物的紋理。這些小發明都是中長期投資。它們最終可能像那些永遠無法上市的概念車那樣,僅僅是概念而已——抑或,它們將成爲Wayfair在千禧一代中打造忠誠度的關鍵。

      與此同時,Wayfair爲改善物流所做的工作已經初見成效。根據該公司的說法,Wayfair已經向其物流部門CastleGate投入“數億美元”,以幫助它能夠以消費者習以爲常(這當然是拜亞馬遜的Amazon Prime服務所賜)的速度交付貨物。Wayfair賭的是,通過處理更多的物流工作,它可以在經濟上受益,並提高客戶滿意度。目前,該公司銷售的包裹大約有3000萬件,其中有“比例頗爲可觀,並且不斷增長的一部分”是通過CastleGate網絡交付的。2018年第四季度,通過CastleGate運送的小包裹的價值同比翻了一番。對于大型包裹來說,這一比例升至14%,該公司預計它還會上升。

      爲了理解CastleGate的運作方式,我參觀了一個最新的物流中心。它位于達拉斯以南的高速公路旁,占地87.4萬平方英尺。場地總監吉姆·德西蒙指出,這些貨架的大小和形狀都是爲適應不規則物體而設計的。小包裹平均3立方英尺,30磅重。大型物品的平均重量爲80磅,體積爲22立方英尺。他向我介紹幾十名負責搬運東西的工人。他們駕駛電動叉車疾馳而過,把産品擡到一個定制的産品搬運器上,它是專門爲處理尺寸奇特的物件而設計的。這座閃閃發光的鋼結構高15英尺,帶有一條51英寸寬的傳送帶——在走完約三分之一英裏之後,它會自動回圈。從遠處看,這座大廈就像是縣裏集市上的過山車。無數包裹在一系列頭頂傳感器的下方穿行。這些傳感器掃描條形碼,並將包裹分配到特定的卡車上。一個機械臂將每個包裹沿15條通道中的一條推下,放入一個集裝箱中。

      當兩人還在康奈爾大學讀本科的時候,沙阿和科奈恩就因爲對數字的共同興趣而成爲好友。圖片來源:Courtesy of Wayfair

      這棟設施是Wayfair的運營理念落地的地方。如果你想象的是一個高度自動化的機器人場景,那就錯了。盡管波士頓擁有先進的技術和工藝,但要交付這些形狀奇特,往往很重的貨物,主要還是要靠幾十個人的努力。

      對于這些努力,大衛·伯格曼頗爲贊賞。他是家具制造商Butler Specialty的首席執行官。該公司主要設計、制造和銷售像茶幾、櫃子、裝飾性支架和櫥櫃這類特色家具。自從他在1998年從父親及其合夥人手中購買了Butler Specialty以來,伯格曼一直親自運營這家芝加哥公司。與Wayfair合作之前,他最大的銷售問題來自于實體零售商。他們只有這麽多展示空間,幾乎沒有能力預測需求。他依靠銷售代表來爭取新的訂單和零售空間。Wayfair顛覆了這一模式——它不僅擁有無限的展示商品的能力,其衡量和調整需求的能力也是前所未有的。“他們與幾乎從未在家具行業存在過的供應商建立了合作關系。這是非常不尋常的,正因如此,我們認同他們正在兜售的一切。”伯格曼說。“沙阿擁有我在職業生涯中從未見過的遠見卓識。他是那種你想追隨的人。”

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      在Wayfair開放式辦公空間中的一間會議室裏,我對兩位聯合創始人進行了最後一次采訪。科奈恩剛剛騎自行車趕來,頭發還是亂蓬蓬的。沙阿顯得特別放松。“我原以爲你已經厭倦跟我們談話了。”他說。從幾近破産的窮學生到一家《財富》美國500強企業的掌門人,這對搭檔已經攜手走過了一段長達24年的旅程。我問他們是否參加過創業者咨詢。科奈恩笑著說:“沒有!盡管在創業早期,我想我根本無法跟這個家夥打交道,我經常繞著查爾斯河走一圈來發泄情緒。但我們總能解決問題。”

      和任何關系一樣,你很難知道私下裏發生了什麽,但從表面上看,他們仍然很親密。這並不是說他們會心有靈犀地幫對方說完後半句話。沙阿的說話風格不允許這樣做。但他們憑直覺知道對方在想什麽。“我們在95%的情況下意見一致。”沙阿說。“當我們意見不一致時,嗯,這真的很有趣。你會想,爲什麽會這樣?一定有什麽東西我沒看見。”

      兩位聯合創始人及其家人仍然擁有該公司32%的股份——以及投票權。盡管他們的銀行存款一開始有點不太平衡,但從那以後就難分伯仲了。沙阿說,平等的夥伴關系是兩人最重大的決定之一,因爲就像婚姻一樣,建立穩定的長期商業關系至關重要。“我喜歡開玩笑說我仍然落後,但我總是更善于花錢。”他笑著說。(財富中文網)



      本文作者傑弗裏·奧布萊恩是舊金山灣區故事工作室StoryTK的聯合創始人。

      本文另一版本登載于《財富》雜志2019年6月刊,標題爲《一切都是爲了Wayfair》。

      譯者:任文科


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