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        百思買從網購中殺出一條路

        二○一二年,對美國最大連鎖電子店百思買(Best Buy)來說,真是屋漏偏逢連夜雨。負面消息頻傳,員工士氣低迷,業績節節下滑,許多人只是來百思買實體店面測試商品,之後回家用亞馬遜(Amazon)以更低的價格網路訂購。

        二○一二年,對美國最大連鎖電子店百思買(Best Buy)來說,真是屋漏偏逢連夜雨。負面消息頻傳,員工士氣低迷,業績節節下滑,許多人只是來百思買實體店面測試商品,之後回家用亞馬遜(Amazon)以更低的價格網路訂購。

        曆經幾年苦撐,公司的狀況,好不容易才起死回生。管理顧問巴力索(Justin Bariso)在公司雜志(Inc)指出,原因在于這幾年百思買進行了以下三大變革:

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        1.以員工爲本。二○一二年,賈利(Hubert Joly)接任百思買總經理,他相信員工是讓公司絕地重生的關鍵,因此在就任後的頭幾個月,賈利便開始到各分店巡視,甚至在其中一家駐點辦公長達一星期。用這樣接地氣的方式,與最前線員工直接面對面溝通。

        接著,賈利陸續推出改革方案,改善公司存貨物流資訊系統、恢複員工折扣優惠、擴大員工培訓,而這些做法都來自員工的回饋建議,執行成效也都相當正面。一項調查顯示,七八%的百思買員工,會把新的征才機會與朋友分享,賈利個人也獲得高達九二%的員工滿意度支持。相對地,百思買的對手沃爾瑪(Walmart),只有五五%的員工會想對朋友分享公司征才訊息,員工對總經理的滿意度也只有六五%。

        2.化缺點爲強項。大多數人都把百思買當作商品展示點,來看但不買。越是貴重的商品,像是大螢幕電視或智慧手機,顧客越是可能爲了探究産品性能,到實體店面浏覽比較。賈利順勢推出「等價策略」(price matching system),緊盯亞馬遜網路商品價格,讓店裏的商品與網購價格相同,顧客自然願意當場購買。

        另一方面,百思買還與蘋果(Apple)、三星這些大型電子公司簽約,鼓勵他們在百思買做品牌促銷,開辟另外一道現金流。另外,百思買也加入網購戰局,但比其他網購更有彈性,網路下單的顧客可選擇郵寄收貨或到店取貨。這些都將百思買的弱點翻轉成爲優勢。

        3.不只是銷售,也建立關系。百思買有亞馬遜(Amazon)或其他線上購物平台無法取代的優勢,那就是可以和顧客直接接觸。百思買的Geek技術支援小組,回應顧客各項疑難雜症,深受歡迎。百思買還成立客戶咨詢小組,專業顧問會親自拜訪客戶,提供産品建議,協助客戶做出選擇或采買。

        公司希望這些顧問把重心放在,和客戶維持長期穩定關系,而不是一味推銷。彭博(Bloomberg)的一份研究指出,百思買的顧問並不需要每周提出業績報告。顧問打電話給客戶由公司付錢,公司也不會求他們每天都要有案子成交。

        策略調整讓零售劣勢得以翻轉,賈利認爲,百思買不一定要打敗亞馬遜,只要能與它共存就好。「我絕對不會說亞馬遜的壞話,因爲這不是零和賽局,不論是百思買或亞馬遜,都還有相當大的營運成長空間。」賈利說道。



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