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                陳科:三大維度的消費行業破局之道

                破局是在未來商業格局中生存發展的唯一選擇,消費企業可圍繞三個維度的核心思路布局,並通過破局來提升發展。

                破局是在未來商業格局中生存發展的唯一選擇,消費企業可圍繞三個維度的核心思路布局,並通過破局來提升發展。

                伴隨著商業環境的變化,基礎工程建設日趨完善,中國的經濟增長進入平穩期將成爲未來中國商業環境的現實。大消費行業依靠人口和流量紅利的時期一去不複返,各細分行業進入存量爭奪、需求分化、模式創新的大變局時代。建立核心“長板”優勢並快速准確布局的企業將是大變局時代的未來贏家!

                無論我們選擇正視或者無視,變局就在眼前,破局是在未來商業格局中生存發展的唯一選擇,消費企業可圍繞三個維度的核心思路布局,並通過破局來提升發展。

                破局維度一:寒冬起舞、整合共贏

                在未來的存量市場爭奪中,競爭格局將呈現逐步整合的態勢,而依照大部分行業和成熟市場的發展規律來看,龍頭效應將在各個細分行業凸顯,競爭終局將僅由少部分頭部玩家組成。因此,未來贏家必然是在規模、頻率、密度、排他、複雜維度上建立長板的企業。存量市場競爭中,識別市場結構性變化並布局強勢競爭賽道,從而搶奪存量市場中機會細分市場。隨著消費理念演化及消費升級,大消費市場由“金字塔型”向“沙漏型”結構轉變,向上升級和向下延伸是爲順應結構性變化勢在必行的拓展方向。向下延伸目前仍以主打極致性價比整合白牌市場爲主要路徑,而向上升級則以更多占領細分市場和以場景創新搶奪用戶心智著手布局。

                底部整合(田忌賽馬、合縱連橫):拼多多通過切入10億活躍微信和5億~6億活躍天貓淘寶用戶之間的“邊緣”人群,利用多對多社交網絡裂變的方式快速崛起。小米發展初期依靠性價比在中低端脫穎而出,其主打的千元機品牌紅米迅速擠占了大量山寨機市場。之後依靠消費者對小米“又好又便宜”的心智占領,在衆多細分品類得到飛躍發展。

                細分整合(戰略縱深、多維推進):全球第三大體育用品公司安踏收購Amer Sports及旗下衆多中高端品牌,除了滿足安踏集團全球化布局以外,也對進一步完善了多品牌、多品類、多收入階層的密網布局。戴森通過對消費者心智占領,2017年賣出23萬台吸塵器、2萬台取暖機。中國市場的銷售額在近幾年呈現200%多的年複合增長率。

                核心延展(圍繞核心、蓄勢待發):日本茑屋書店通過“書+X”理念,以書爲核心打造不同的品質生活場景。茑屋家電將場景擴充到“書+烹饪”、“書+居家”等場景。一系列融合創新場景模式使其成爲日本最大的連鎖書店。美國Sysco通過打造一站式食品全品類供應以及在餐廳裝潢、廚房設備等品類的延展成爲了全球最大的餐飲供應鏈公司,延展品類除了貢獻近15%的銷售額以外,也極大的增加了客戶粘性和滿意度。

                隨著産業鏈的日趨成熟完善,企業通過補足短板來保持長久經營的“木桶理論”需要站在更廣闊的行業邊界重新思考。同時每個企業則需要思考如何在産業鏈中構建“不可或缺”的價值,而通過共贏模式的構建將是企業規模快速增長的核心策略。

                賦能共贏:對于具備行業産業鏈核心能力的行業龍頭,選擇打造産業鏈中樞平台,通過賦能輸出,整合産業鏈上的分散資源。小米以自身品牌價值、資源整合能力及管理能力爲核心,爲産業鏈上下遊提供了協作平台。該合作協同模式達成了以小米生態鏈爲整體的産業鏈共贏。

                破局維度二:靜修內力、強者恒強

                在需大于供的經濟發展上半場的特點可以概括爲“跑馬圈地”,在“盤活存量”的下半場中深挖客戶需求、提升管理效率及精細化運營是企業保持可持續發展的源力。

                組織破局。企業隨著業務規模、地域等複雜性的增加,如何保持靈活高效的組織體系是“大”企業面臨的核心挑戰和訴求。華爲、阿裏巴巴提倡的“小前台、大中台”組織架構,業務中台對于各業務單元的知識、經驗和能力産品化,形成跨業務單元的模塊化共享服務能力,同時數據中台則可打通各業務單元間數據積累,通過強化大數據分析能力更好的服務目標客戶。通過打造面向交互對象爲核心的特種作戰小組型前台交互作戰單元,以實現快速響應及叠代的交互服務能力,最大限度地減少“重複造輪子”産生的時間與資源浪費。本質上,中台組織建設是以聚合的方式幫助前台快速匹配所需的能力及資源,進而實現針對用戶快速變化需求的敏捷響應。

                中台概念並不是一個新的概念,針對中國高速發展的大消費行業規模型企業這裏需要強調兩點。第一:中台概念的采用是基于相關多元化業務的相近職能才有實施的價值;第二:中台組織的采用和企業各個業務單元的發展階段有直接的關系,包括規模體量和業務成熟度等。

                管理破局。數字化技術的快速發展和應用的叠代更新,使得針對消費者個體需求、差異化購物體驗和精細化運營方面,實現從管理消費群體到管理消費個體、從“一刀切”管理方式向“分場景”管理方式、從管理結果向管理過程成爲可能。

                數字化賦能“個性化”消費洞察:電子商務和社交網絡的發展在未來移動技術、物聯網、數字可追溯等方面的能力和覆蓋,以及機器人/無人機、3D掃描/打印和虛擬現實等技術發展都會促進消費者互動模式和消費體驗管理體系的提升和改變。7-11等便利店企業實行根據門店所在位置的“千點多面”場景,針對性的提供相應的産品供應。阿裏通過顧客在購物、搜索、娛樂、支付及物流等方面的消費數據打通,能夠更好的做到精准的“以物薦物”,成爲比消費者更加了解自己的消費和生活服務平台。

                破局維度三:相生相長、跨越騰飛

                思維破局。傳統大消費行業的盈利模式是通過商品的交易差價和交易數量來獲取利潤,企業往往將自己的核心能力僅僅定義在産品本身上,當然産品是一切的核心和根本,但作爲消費者期望獲得的價值角度來說,他們是沒有企業邊界的,消費者定義的價值是由最低綜合成本、最優品質和最好服務組合而成。存量競爭階段,企業能夠獲取更多忠誠消費者的法寶就是盡可能多的占據消費者最爲有限的資源-心智和時間,企業價值的破局思維需要從這裏出發。

                美團通過團購、外賣等相關生活服務業務擁有了海量的用戶流量和數據,在短期內顛覆占領大量市場份額,究其原因就是美團在訂票、訂房領域提供給了消費者優質價值組合,美團的核心能力是流量和用戶基礎。亞馬遜的飛輪理論也是在闡述了流量在企業持續增長中的意義。未來基于數據的“流量+變現”模式將爲企業迎來更多的發展空間與衍生價值獲取的可能性,流量背後是海量數據的資源,大數據的深度挖掘與分析成爲企業戰略部署和運營提升的助推器。同時大流量也爲企業價值變現、價值衍生構建了巨大的想象空間。

                (作者陳科,系羅蘭貝格管理咨詢全球高級合夥人兼大中華區副總裁,本文不代表第一財經觀點)


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